得力干將，4 個素質

作者：浮燈

來源：筆記俠（ID：Notesman）

提到人才，大家都能想到一些赫赫有名的戰將，比如阿里彭蕾，抖音張楠，美團王慧文，微信張小龍……彭蕾做大螞蟻金服，張楠從0到1帶出抖音，美團的外賣、騰訊的微信，都是企業的命根子。

得力干將的有無，對企業來說是一件性命攸關的事情——我們無法想象沒有張小龍的騰訊，或者沒有張楠的字節跳動。

這樣反過來證明，一個CEO對人的思考有多深，企業就能走多遠。

所有企業家都承認，在招人上花費了最多的時間和精力。那麼，他們有哪些識人方法？他們認可的品質又有哪些？

識人這件事，既有技巧，又看眼界。每個在商界打拼的大佬，都有自己的人才祕籍。

比如，馬雲招人，就招“民營企業裏的安分者，國營企業裏的活躍者。”彭蕾將之總結爲八個字：聰明、皮實、樂觀、自省。

張一鳴認爲，越是高級的人才，越要看一些基本素質，比如，理性、邏輯、修養、企圖心和自我控制力。

而將微軟帶入萬億美元大關的CEO納德拉則強調，微軟最看重兩個東西：一個是clarity，也就是思維是否清晰。一個是energy，也就是是否能給團隊帶來能量。

在大環境的突變中，不確定性被放大到極致，什麼樣的人才隊伍才能支撐業務如此巨大的動盪與更迭？

比如，華爲在巨大的壓力下極限求生，大舉進入國內手機市場，而小米、VIVO、OPPO則大舉出海，登入歐洲與印度市場，擠壓蘋果和三星的生存空間。這時，極限考驗都壓在他們的團隊成員身上。

同時，危機也是考驗人才的試金石。在普通環境中，一流人才和三流人纔沒有什麼不同。但在危險環境中，一流人才和三流人才高下立現。

什麼樣的人才能夠適應這樣突變的生存環境，什麼樣的公司能在極限求生下博得頭籌？而阿里、騰訊、字節等企業，會留下哪些人？這些人有什麼樣的特點？

1.主動性

大廠的人才觀，主動性排第一位。

有主動性的人，往往幹勁十足。

比如，2020年初，由於新冠疫情，大家眼睜睜地看着春節檔電影一部一部撤檔。

在旁觀撤檔的過程中，大多數人心存惋惜，只有積極主動的人才會想：一貫在影院播放的電影，有沒有可能在互聯網平臺上播放？

確定這個想法後，字節跳動的團隊並不覺得自己是在自找麻煩，而是火力全開，緊急聯繫影業公司老闆、談判價格、確定簽約，緊接着產品專題頁研發，在線觀看測試。

36個小時後，《囧媽》上線，近千萬人第一時間觀看了影片。

有主動性的人，一般不侷限於特定任務，也不受公司信息和計算能力的約束，不畏懼冒險，不懼怕失敗，更不會因此而被絆住腳步。

對於主動性強的人來說，他們的工作首先是取悅自己，實現自己的理想和價值追求。

比如，文章寫得好、視頻做得好的半佛仙人，其實是一個不釋放自己的創作才華就會憋得難受的人。

他對內容的主動性，不是來自於KPI考覈或者業績壓力，而是來自不吐不快，而想學他的人，是沒話找話，結果自然大相徑庭。

所以，強烈的自我實現的慾望和強烈的愛折騰精神，讓主動性強的人，在任何環境中，都能給自己找到發光發亮的位置，不怕別人看不到。

這就是主動性的力量。

2.快速學習

如果說主動性是一種態度，那麼，快速學習，就是人才的立身之本。

我們都知道學習能力很重要，但是今天的學習能力，很容易被帶向一個製造概念、販賣焦慮、熱衷走捷徑，但又缺乏常識和經典的尷尬境地。

大談特談學習能力的人不一定經得起事實的檢驗，經得起檢驗的是什麼呢？是那些實實在在打出戰績的團隊，比如，美團。

作爲一家無邊界的公司，美團往往不是第一個進入市場，卻總能後來居上，它的強悍戰鬥力，來自成員的快速學習能力。

王興曾在多個場合舉過一個例子。一次會議後需要整理紀要，王興問助理是否會使用相關用工具，助理回答到“我不會，但我可以學。”這句話讓王興感觸很深，他認爲“我可以學”這句話，有無窮的力量。

美國管理學大師、《第五項修煉》作者彼得·聖吉說，“從長遠來看，你的組織唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。”

美團是如何學習的呢？

美團有個廣爲人知的必讀書單——“四大名著”。

四本看似基礎的書，背後是重要的職場底層能力：

《高效能人士的七個習慣》——基本職業素養；

《金字塔原理》——邏輯和結構化思考；

《用圖表說話》——圖形化高效的信息表達；

《學會提問》——批判性思維。

美團前高級副總裁王慧文說：“這幾本書如果你認真讀了，有可能在中國99%的公司做到高管。”

快速學習，還是解決突發問題的救命稻草。

舉個例子，在美團和大衆點評數據整合期間，突然遇到了一個關於算法優化的嚴重問題，如果不及時處理，會造成數據丟失。

這時，美團技術團隊想起他們曾在兩個月前，學過微軟的一本新書，就是關於“分佈式機器學習算法”的主題——當時不知道有什麼用，純粹靠着熱愛學習的精神進行去吸收知識。

不想無心插柳，兩個月後，憑藉一本新書，美團解決了至關重要的數據問題。

面對未知，在幾乎完全沒有經驗、沒有體驗的時候，學習能力可以讓我們超越自己原有的邊界和舒適區，在無人區，取得立足之地。

3.系統思考

一個人的職場天花板，來自他的思考能力；而人才之所以厲害，就在於系統的思考能力。

我們每個人的工作，都是公司的一個組成部分；而公司是一個行業的組成部分；行業是一個社會的組成部分。

從這個意義上說，雖然每個人都是螺絲釘，但是系統思考能力，可以決定你到底是一枚棋子，還是一個棋手。

管理學大師彼得·聖吉說：“所謂系統思考就是看見整體的修煉，讓我們看見相互關聯而不是單一的事件，看見變化的形態，而不是轉瞬即逝的一幕。”

有系統思考的人，善於觀察整體，更善於佈局。

如果將社會看作一個大系統，那麼，影響系統的任何變化都不是瞬時產生的。高手可以在風起於青萍之末時，就敏銳覺察到苗頭。但沒有系統思考的人，則要等到釀成大禍時，才捶胸頓足。

真正的得力干將，更善於建立系統。

比如，高瓴資本運營合夥人幹嘉偉曾在混沌大學分享：自己辨識優秀人的方法，一個是見過好體系，一個是建過好體系。

騰訊的產品、百度的技術、阿里的運營、美團的地推，這些都是獵頭眼中的好體系，它們爲員工提供了有系統的訓練。這是見過好體系的人。

 

更好的人才應該是既見識過好體系，也從零做起搭建過一個好體系的人，這種人掌握了搭建體系的底層邏輯。所以，如果有這個條件，你應該去找這樣的人。他不是完全基於經驗，他知其然，知其所以然。

有系統思維的人，知其然，知其所以然，所以能夠對行業發展進行預判，能夠未雨綢繆，更能夠提前佈局。這樣的人，才能當得了常勝將軍。

4.從0到1的創造力

真正的得力干將，最後一定成長爲從0到1發展出企業第二成長曲線的人，而這，也成爲關係公司命運的主要力量。

企業的成長過程，本身就是從0到1的奇蹟。

從0到1的創造力，來自信念，來自對自身使命的堅信。

比如，對於從一個網站成長爲一個龐大的生態系統的阿里來說，很多業務都屬於開拓性質，前無古人，外無答案。

這時，如何決定要不要開拓呢？

他們喜歡問的一句話是：“你做決策是基於利益計算，還是基於相信？”

業務的投入產出是可以通過計算來明確的，但是這樣的事情往往是在複製過去，創造未來的事情，是無法通過邏輯計算出來的。

所以，能不能創造，首先來自“相信”，相信初心，相信願景，相信自己的使命。否則在行業前進忽明忽暗，業務數據忽高忽低的情況下，隨時可能翻船。

馬雲一直認爲：因爲相信，才能看見。

同樣，美團高級副總裁穆榮均也曾在美團內部分享過他對“從0到1”的認識。

他認爲，“所有偉大的機會都來自於未來、來自於未知，而非來自於既有。所以，今天我們做的所有事情，是公司原來沒有做過的，也是沒有其他人做過的。正因如此，我們整個業務才能取得今天的成就。”

在美團的成長道路上，一直都在試探“無人區”。對客戶價值的堅持，推動美團孵化新業務、催生新供給，挑戰更大、更難的機會。

從0到1，意味着一種新的商業規則，意味着從新的角度去思考世界。

同樣從0到1的，還有抖音的張楠。

張楠在抖音之前，沒聽說有什麼大平臺的光環，但不妨礙她早早注意到短視頻對信息傳播的巨大影響。

作爲一個信息分發的科技公司，從圖文到短視頻的轉變，使得人們的信息分享方式發生了質變，也使抖音成爲繼微信之後，移動互聯網時代的又一款國民產品。

真正的獨當一面，意味着從0到1。而真正的中流砥柱，是那些續寫公司第二條成長曲線的人。

《人類簡史》的作者，歷史學家尤瓦爾·赫拉利認爲：“未來人類要準備好，每十年要重塑自己一次，扔掉自己過時的知識、技能、經驗、假設和人脈，重新來過。”

這種重塑，真真切切地在2020年爆發，貿易戰突如其來，疫情來勢洶洶，經濟衰退初顯，美股接連熔斷……

這時，什麼樣的人能夠在黑暗中尋找微光？

是具有主動性的人，因爲他們無論何時都幹勁十足，都愛折騰。

是能夠快速從變化中學習的人，因爲他們從來不懼怕職業技能的過時，不管環境怎麼變，他們的學習能力都不會變。

所有的競爭到最後，拼的不是短兵相接，而是佈局水平。

而到最後，所有的得力干將，都向着從0到1帶出新業務的方向發展。

一個人究竟需要什麼樣的能力，與一個企業究竟需要什麼樣的人才，是一個硬幣的正反面。

對於年輕人來說，具體的業務技巧會隨着工作時間的增長而不斷增加，但是，不是所有人都能越過每個階段的瓶頸，完成進階和突破。

你不需要一開始就很強大，但你需要開始變得強大。

對於企業來說，業務增長永遠有盡頭，什麼時候能長出第二條成長曲線，成爲時刻懸在頭頂的達摩克利斯之劍。

未來是一道沒有標準答案的填空題，沒有人能夠沿着既定的道路走下去。

這時候，需要我們從具體的操作方法，具體的工作處境，具體的個人喜好中跳出來，回到那些不變的素質中去。