已經做到細分行業第一，該怎麼繼續增長？

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大家好，我是小馬宋。

過去大概3年的時間裏，我接觸了大量的同類型客戶，這一類客戶有幾個典型特徵：

1、他們從事電商行業至少在五年以上。

2、他們都在一個非常細分的品類中，做到了頭部甚至是第一名，營收體量集中在5000萬-5億之間。

3、他們的業務在過去幾年幾乎沒有什麼增長，甚至出現了下滑。

簡單來說，他們的典型就是從淘寶成長起來的金冠電商。

他們經營的品類五花八門，從個人手機電池，到女性用的雙眼皮貼；從漱口水到體育康復用品；從嬰幼兒睡袋到創意掛鐘；從花雕醉蟹到攝影背景紙、馬克筆等等應有盡有。

有些品類，我之前都從沒聽說過。

這些金冠電商的創始人，也有幾個典型的企業經營的困惑：

1、我們這個品類體量真的不大，而且我們也已經做到行業第一，那該怎麼辦？不知道咋做。

2、如果我們做別的產品，那我們的品類定位是不是就破壞掉了？所以不敢做。

聽起來，這些困惑也很正常，好像真的不好做決策。比如有一個做運動護具的朋友，他跟我說（大意是）：

我們做這個品類也有十年了，很多年前就做到上億規模，但這幾年就是漲不動了。當初做這個其實很偶然，覺得沒啥競爭，就進來了。

但跟我們一起做電商的，很多都到十億甚至幾十億了，我們還停留在一兩億的體量上。

也不是我們不勤奮，不是我們不夠聰明，但在這個小品類真的很難，因爲我們已經是品類頭部了。你說該怎麼辦？這其實是許多細分品類金冠電商的典型困惑。

爲什麼會有這種困惑呢？其實原因很簡單，有兩個。

1、每個企業都追求增長。如果不追求增長和擴張，那就不會有這個困惑，可以守着自己的細分品類老老實實做細分冠軍。

2、每個困惑的企業家都知道定位理論。如果他們沒有學過定位理論，他們也不會有這種困惑。

一次追問

對於前面那個做運動防護用具的創業者，我針對他的困惑，問了他幾個問題（以下內容爲整理概述，非嚴格的問答內容）。

1、你覺得你的定位是運動防護用具，那有多少比例的顧客在購買前就認爲你這個牌子就是做運動防護器具的？

他說，很少很少。

2、你認爲你的定位是運動防護用具，那請問一下，你是不是真的在設計或者製造運動防護用具上很專業，且同行也做不過你？

他想了想說，沒有。我們當時做這個，不是因爲專業也不是因爲興趣，而且國內幾乎所有做這個品類的都是電商了，大家都差不多，都是找代工廠加工製造。

3、你認爲你的定位是運動防護用具，那如果你擴大一下品類，比如做運動用品，顧客會不會覺得奇怪，而削弱你的競爭力？

他思考了一會兒，說也不會。因爲電商的購買，絕大部分都不是指名購買，而是搜索匹配需求。絕大部分又都是新顧客，他們之前對我們是做什麼的根本沒有什麼認知。

4、你的顧客購買運動防護用具，那這些顧客同時還有其他需求嗎？

答：當然有，因爲他們是一羣喜歡運動和有運動習慣的人羣，我可以確定地知道他們有運動方面的其他需求。

5、你說你的定位是運動防護用具，但請回答我，你們公司最具有競爭力的能力是做運動防護用具嗎？還是別的？

他否定了第一個問題。他思考了第二個問題。

他反思到，其實我們公司最強大的能力是電商運營能力，我們能快速搞懂平臺規則，能找到轉化客戶的方法，能有效地做廣告投放和推廣，這些是我們的核心能力。

6、一個企業的經營邏輯，是基於並圍繞它的核心能力和資源構建的。

如果你的核心能力打品牌，是防護用具的工業設計能力，那你聚焦在這個地方我倒不覺得奇怪。但問題是，你的核心能力是電商經營的能力，你固守在這裏，就有點說不通了。

一頭獵豹可以追殺一隻羚羊，但獵豹的核心能力是速度，所以它也可以追殺野兔，或者梅花鹿，他不會拘泥在羚羊身上。如果一隻獵豹有一天跟我說，它想追殺布穀鳥，那它就是對自己核心能力的胡思亂想。

這位創業者顯然是個聰明人，他跟我見了一面，很快就想清楚這件事了。他們後來拓展了體育類的其他品類，店鋪流水也很快就做到了翻一翻。

我再一次強調我的觀點：企業經營邏輯是比營銷和品牌理論更高一個層級的問題，在企業的經營邏輯面前，所有的營銷和品牌邏輯首先要服從企業經營的本質。

豐田和本田都可以造車，但是他們造車的邏輯是不同的。豐田擅長的是精益製造，所以他們聚焦在一個行業，深耕汽車這個領域，因爲聚焦能帶來成本和經營優勢，能積累顯著的行業經驗曲線，不斷降低成本提升效率。

本田也造車，但本田的核心能力是發動機製造。本田早年以製造紡織機械起步，它是全球領先的發動機製造公司。

所以本田的產品就涉獵廣泛，不僅有早年的紡織機械，戰後短暫生產了機器腳踏車，後來則生產摩托車和汽車，以及割草機、火箭和汽艇等。

本田是全球汽車銷量前十的品牌，也是全球銷量第一的摩托車品牌。所以本田的經營邏輯是圍繞着它具有核心競爭力的發動機來展開的。

有意思的是，摩托車市場排名第二的品牌是雅馬哈，而雅馬哈的樂器又是全球市場佔有率第一。請注意，他們用的是同一個品牌。

企業經營的根本邏輯是，形成競爭優勢，發揮競爭優勢，保持競爭優勢。

而這個競爭優勢可能是技術，資源，人脈，社會關係，品牌，市場能力，渠道等等各種，也可能是電商的運營能力。

基於這些基本競爭能力，企業經營就可以圍繞不同核心來展開，並構建更強大的競爭力。

從顧客購買角度

思考品牌問題

商業社會的運行是講邏輯的，而不是固定地由一個定律或者理論鎖死。

統計學大師喬治·博克斯曾經說過一段話：所有的模型都是錯的，它們只在特定的尺度上成立。

假如只用一個模型觀察世界，就會讓真理成爲公式的犧牲品。這段話用在品牌和營銷理論上也同樣成立，在更大的商業理論上也成立。

我們再從另一個角度去思考一下這個問題，就是顧客的購買邏輯。

小馬宋公司更早的時候服務過一些母嬰品牌，比如babycare，比如小皮。我們也接觸過一些專門做母嬰細分品類的公司，比如我就見過一家做嬰幼兒睡袋的公司。

babycare最早的時候也是做一個單一品類：嬰兒揹帶。很快這個品牌就做到嬰兒揹帶的全網第一。那時候有很多細分品類的母嬰品牌，在做到細分品類第一後就停止了增長，並固守在這個細分領域。

但babycare是個另類，他們不斷擴充品類，從口水巾，紙尿褲，奶嘴，磨牙棒，兒童玩具等等。

幾年過去，大部分固守細分品類的品牌都在萎縮，babycare卻在快速增長。2022年babycare營業額超過50億，2023年618全平臺銷量達到14億。

爲什麼會這樣？不是說品牌即品類嗎？其實，我們從顧客的購買邏輯去想一想，也能想通這個問題。

在電商之前，顧客購買嬰幼兒用品是去大賣場或者母嬰專賣店。不管是大賣場，還是母嬰專營店，他們的貨架邏輯都是按品類劃分。

一個有孩子的父母去逛商店，他們要買紙尿褲，就會到紙尿褲那個櫃檯；要買奶粉，就是去奶粉的櫃檯去；要買童車，或者童鞋，也會到不同的銷售區域和貨架區選購。

這個時候，品類中那些知名品牌就很重要。

商家在一個細分品類中大出名，就很容易在這個區域獲得優先購買權。

所以過去纔有大量的品牌即品類的論調，因爲這時候它適應了顧客的購買邏輯，顧客到了一個貨架，他們不需要思考，決策成本很低，只需要選購那個他們熟悉的品牌即可。

而電商時代，顧客不這麼購買了。

一個年輕的媽媽，她有了一個孩子，她來到一家店鋪，只要她相信你們家的產品質量都不錯，她就不介意在一家店鋪買到全部的嬰兒產品，甚至這是最節省她時間和精力的一種購買方案。

所以，babycare就發展成了一站式母嬰電商品牌，本質上是顧客這麼購買的效率更高，決策成本更低。而不是一個東西跑到一個店鋪去購買。

如果母嬰品類的技術門檻很高，這麼做也許是不合適的，因爲每一個品類你都要花大量力氣去學習提升，但問題是沒有這個門檻，所以共用一羣消費者的情況下，企業反倒是做更多品類效率更高。

因爲一個顧客進了店，她可以購買更多產品。請注意，企業經營的基本邏輯是如何獲得優勢，如何保持優勢，而不是如何聚焦。

如果聚焦能獲得優勢，那我就聚焦，如果做全品類能獲得優勢，那我就擴品。

過去大街上客流很多，我只做餛飩，就能顧客盈門。我只做餛飩，還提高了效率，廚房也很簡單，當然是最好的方式。

但今天大街上的客流驟降，大家出門逛街少了。如果我只做餛飩，門店就坐不滿，因爲沒有那麼多隻喫餛飩的人了。那我就做點牛肉麪，油條包子之類的，滿足更多客戶。

如果你堅持只做餛飩，那你這家店就要虧死，不知道你會不會堅守這個細分定位？

從創意掛鐘冠軍，

到618家居飾品亞軍

我們去年開始服務的一個電商客戶，很早的金冠電商，叫美世達。他們在創意掛鐘這個細分品類保持冠軍很久了。

美世達的老闆昨晚給我發了一份戰報和感謝信息。

這個案例，我們同事會在這個月底的“小馬宋案例茶話會”上分享，我在這裏，簡單講一下我們做諮詢時思考的邏輯。

美世達的老闆原來是一個設計師，偶然的機會在電商這個領域創業，做的就是創意掛鐘這個品類。

因爲公司在佛山，依託珠三角地區強大的製造速度和能力，加上這家公司的設計能力，很快成爲創意掛鐘品類的第一名。

但創意掛鐘這個品類市場容量不大，美世達雖然是冠軍，也很難增長了。

我們做諮詢過程中，羅列了幾個關鍵要素和問題：

1、中國的地產行業已經過了高速增長期，而創意掛鐘屬於家居飾品類，與新屋銷售息息相關。

但好處在於，家居飾品不是大件傢俱，也不是重裝修材料，只要有人搬新家，或者重新裝飾家裏，都有可能產生購買，所以受地產行業影響相對較小。

2、美世達核心的幾個優勢，一個是基於創始人是設計師的設計能力，一個是基於佛山的快速製造和相應能力，還有就是捕捉消費者審美趨勢的能力，以及店鋪的經營能力。

美世達一個店鋪有10萬個以上的SKU，居然被經營得井井有條，這是很難想象的。

3、創意掛鐘是個很難復購的產品，這就導致顧客來到店鋪後成爲單次交易，引流成本高，卻無法獲得更高的顧客終身價值（LTV）。

找對了問題，答案就很容易出現。

其實美世達的增長乏力，核心是產品結構導致的顧客購買問題，這種產品顧客只買一次，沒有復購，客單價又提不上了，算是個很差的生意模型。

只是因爲美世達自己有很強的能力，所以才能在這麼一個差生意中做出來。

我們項目組同事在調研過程中發現，美世達的顧客，基本都是換房子或者搬新家，爲了裝飾家裏纔過來購買的。

既然我們知道這羣顧客是處在換新房的階段，那顧客進來，他除了購買創業掛鐘的需求，一定還有別的需求。比如創意擺件，花瓶，進門腳墊，裝飾壁畫等等，他們應該都有需求。

既然你花了廣告費引流進了一個客戶，爲什麼不能多滿足他一些需求呢？

所以，我們把美世達的業務定位從創意掛鐘，擴展到創意家居飾品這個更大的範圍。而美世達所在的佛山地區，完全可以爲這些品類提供供應鏈。

我們爲美世達創作了一句超級口號：輕鬆挑幾件，讓家變好看。

當然我們還有一系列的具體動作，配合這句戰略口號和定位，讓顧客的購買邏輯更加順暢，讓顧客的購買更加組合化。

這個客戶是行動能力極強的一個客戶。他們把這個戰略和設計快速落地了，而今年618美世達也成爲家居飾品類目淘寶預售階段的亞軍。

請記住，企業經營是比營銷更高一個層級的問題。

如果我們陷在品類，定位或者營銷層級，我們就很難看清楚市場環境的變化，顧客的特徵，商業的邏輯，以及企業經營中的問題。

我講的babycare和美世達，都是品類擴張的案例，當然我們也有品類聚焦的案例，甚至我們還要求客戶把市場渠道也先聚焦下去。

因爲經營問題本來就是複雜的，不同的公司，不同的階段，不同的競爭環境，解決問題的思路本來就不同。

商業世界的生態其實與自然界很類似。

動物有動物的生存法則，植物有植物的競爭手段。大象和螞蟻，未必誰活得更長，但所有生物的根本原則只有一個，就是生存且將基因遺傳下去。

在這個根本目的支配下，纔有各種各樣的生存方式。企業也是一樣的，企業經營的核心是獲得優勢，並生存下去。

至於它經營什麼品類，進入什麼市場，滿足什麼客戶，發展什麼技術，那都是在企業經營的原則下發展出來的。

沒有一種單一的方法或者理論，可以解決企業的所有問題。

那些奉一種理論爲天條的人，要麼是自己真的瘋魔了，要麼是揣着明白裝糊塗，只是爲了滿足自己企業經營的利益，在欺騙客戶而已。

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