簡單4步，讓工作效率提高50%

我們常常睏惑於時間不夠用、工作效率低、事情不斷拖延，明明每天都非常忙碌，但總是不見收獲。本文介紹的4個方法，讓你的工作效率提高50%！

本文為中信齣版社齣版書籍《掌控工作：從有序中獲得效率》讀書筆記

來源：筆記俠 ID：Notesman

為什麼工作總是做不完？

為什麼時間總是不夠用？

為什麼每周工作都會拖到下周？

為什麼每天最後加班的總是你？
 
其實，很多人都被上述幾個問題所睏擾。

無論你是學生還是上班族，你都會發現，明明每天都十分忙碌，簡直連喝水和上廁所的時間都沒有，卻還是感覺疲於奔命，總有乾不完的工作，抓不住的時間。
 


如果把人生比做一部手機，那麼像溝通錶達、數據分析、撰寫方案、商務談判等技能就是各種APP。

你學習技能的過程就像是安裝APP的過程，而比這些APP更重要的，其實是手機的操作係統。

所以，大部分人遇到的問題，不是APP不夠多，而是底層操作係統不夠好。
 
看看身邊那些擁有高效率的人，則總是氣定神閑，輕鬆優雅，工作娛樂兩不誤。

究其根本，就是因為他們掌握瞭一套高質量、高效率的工作方法，就好比給你的人生安裝瞭蘋果的IOS係統，無論安裝或者運行多少APP都會非常流暢。
 
然而，高效並不是天生的。每一個高效人士，都擁有科學工作的秘訣。

騰訊戰略分析經理、埃森哲與帕特儂前戰略谘詢顧問邵文瀚老師說：

邵文瀚老師在新書《掌控工作》中，分享瞭一套高質量工作的“四步法”。

不僅可以幫助我們解決工作上的難題，更可以讓我們延伸到生活、學習等方方麵麵，解決更多的問題。

很多人在遇到一個新問題時，往往會拿“時間緊、任務重”為藉口，不思考，不分析，直接上手去做，這就會導緻做很多無用功。

這樣的人總是信奉“車到山前必有路，船到橋頭自然直”的準則，這樣做的結果往往是效率低下，甚至是工作的失敗。
 
把問題界定清楚，是解決問題、高效工作的第一步。

無論是麥肯锡、埃森哲這樣的谘詢公司，還是像寶潔、華為、騰訊這些知名企業，在開始一個項目時，都要對問題下定義，而這個過程需要經曆三個層次。
 
第一個層次：理解專業術語

在解決問題之前，我們必須清楚地瞭解這個問題所涉及的專業名詞的定義。
 
為什麼先要理解專業術語？

因為在麵對不熟悉的問題時，不清楚問題的定義就很容易寸步難行。

這是熟悉專業術語的第一個目的，即對問題有基礎性瞭解。而這個過程，一般都會經曆三個步驟。

首先，通過搜索引擎查找。最先對定義有個大緻瞭解，不至於一無所知。

其次，找一些專業機構的研究報告、書籍，或者國內外學者的論文，進一步明確定義，並瞭解該領域當前的發展水平、重要課題等內容。

最後，詢問行業專傢。谘詢公司一般會付費尋找多個行業專傢，瞭解清楚更多細節內容，比如運營模式、核心要點等，這些內容一般是以定量分析為主，配閤定性描述。

第二個層次：剖析問題的本質

有的時候，和你閤作的客戶、同事或上司不能清晰地描述他們想要解決的問題；

有的時候，問題涉及的點很多、很散，無法分辨問題的重點；

還有的時候，問題太空洞，讓人無從下手。
 
所以，在瞭解專業名詞之後，還需要瞭解清楚問題的本質。比如問題是誰提齣的、目的是什麼、事件緊急程度等。

同時，還要瞭解問題成功解決的標準、問題解決的範圍（哪些需要解決，哪些不需要解決），從而做好下一步的規劃。
 
麥肯锡谘詢公司開發瞭一套問題分析錶來幫助谘詢團隊瞭解清楚問題。

因為這張錶僅適用於谘詢分析的場景，所以我重新加以修改，使其適用於各種場景，並將其命名為“問題辨析錶”。

這張錶其實包括3W-2S-1R這三個部分，所以也可以叫做“321錶”。

第三個層次，清晰明確的問題陳述

完成瞭前麵兩個步驟，工作是不是可以開始瞭？事實並非如此。
 
試想一下這樣的場景：
 

這時候就需要問題陳述。問題陳述的概念同樣來自谘詢公司，它可以是一句話或者一段話，它需要清晰地描述清楚問題的目標、實現路徑等信息。

換句話說，問題陳述就是對問題本身以及解決問題方法的高度概括。
 
那麼，應該怎樣做問題陳述呢？其實當你做完問題分析錶時，你的問題陳述就已經完成瞭一半。

谘詢顧問往往會利用SMART原則來清晰地定義問題，我將SMART進行瞭一些微調，變成瞭可以用來進行問題陳述的方法。
 

舉個例子，有些人拿到駕照以後隔幾年纔會買車，當再次想要開車的時候發現全忘光瞭。這個時候該怎麼再次掌握開車這個技能？
 
最簡單快速是方法就是把開車的過程拆解成一個個小的簡單動作，包括踩油門、踩刹車、掛擋、觀察後視鏡等。

按照順序練習一定的時間，自然就又找迴瞭這個技能。
 
工作中解決問題也是一樣，在麵對大問題時，很難一下子就完成，正確的做法是把復雜的問題轉化成一個個小問題，各個擊破。這樣纔能給齣更好的解決方案。
 

這時，我們就可以使用一個對拆解問題非常有用的工具——議題樹。為什麼叫議題樹呢？

那是因為，將大問題拆解為許多小問題的過程，就是將問題拆解為許多個小議題，形成像一棵樹的形狀。

一個標準的議題樹一般會有4~5 個層級，少數情況會拆解到更細。
 
第一層級是基本問題，也就是我們界定齣來的問題陳述，這是工作的齣發點，也是進行問題拆解的基礎，它是議題樹的樹根。

第二層級的議題可以稱為二級議題，也可以叫作關鍵議題，它們是解決整個問題的關鍵性支柱；一般會把涉及基本問題的最重要的幾個點放在這個層級。

第三個層級中的議題是關鍵議題的分支，一般就叫作三級議題或者子議題，這些議題就是議題樹上關鍵的枝丫。

第四、第五層級則是進一步分解的細節議題，可以直接按照對應層級，把它們稱為四級議題和五級議題。這些細節議題都是為瞭解決上一層級的議題而設立的。



在拆解議題樹的過程中，一定要注意兩個基本原則。
 
① MECE 原則

MECE原則是搭建議題樹的首要且核心原則，它是由麥肯锡顧問芭芭拉·明托在20 世紀50 年代提齣的，並隨著《金字塔原理》一書風靡全球。
 
MECE 的全稱為 Mutually exclusive collectively exhaustive，中文釋義是“相互獨立，完全窮盡”，它是由ME 和CE 兩個部分組成的。
 
ME原則代錶的是不同子問題之間相互獨立，沒有交集。

放到議題樹中看，就是各項關鍵議題之間的內容沒有交集或重復，而每個關鍵議題下麵的各層級議題也沒有交集或重復。
 
CE原則代錶的是全部問題沒有遺漏，將問題分解齣的各個部分都解決好，即可解決整個問題。

換句話說，解決瞭一個三級議題，也就是解決瞭該子議題下麵所有的四級議題，就可以解決這個子議題。

而解決所有的子議題，就可以解決對應的上一層級議題，也就是關鍵議題。
 
② 同一層麵原則

這個原則可以說是MECE原則的一個衍生原則，它是我根據MECE原則以及自身的經驗總結齣來的

同一層麵包含瞭兩個“同一”，即同一維度和同一層次。
 
同一維度就是指觀察、思考與錶述某事物的思維角度是相同的。

簡單來說，使用同一套分類標準，即可認為是同一維度，而這一套分類標準，就是維度本身。舉個例子：
 

“同一層次”就是指係統在結構或功能方麵的等級秩序。

在這裏請注意，為瞭和議題樹中的“層級”，也就是二級議題、三級議題等這些“層級”的概念區分開來，我們不用“層級”或“等級”這樣的字眼，而統稱其為“層次”。

再舉個例子：
 

“韆呼萬喚始齣來”，終於在所有的準備工作都完成後，進入真正的執行環節瞭。

如果說之前的各步驟是在為遠航定下目標、確定路綫、購買船隻、招募人員，並製訂航海計劃，做最後的準備工作，那這一步終於到瞭揚帆起航的時刻。

無論你的目標是深海的魚群、海盜的寶藏，還是發現新大陸，這都是非常激動人心的一刻。但你韆萬彆激動得太早，在執行過程中同樣要麵對諸多險阻。
 
在執行環節，由於各類工作都有各自的特點，因此很難一概而論，但是有三件事情是一定要做，並且要做好。

做好瞭這三件事，基本可以確保你的工作總體順利。
 
① 定期追蹤進度

最常見、最基礎的進度追蹤方式就是周報、雙周報、月報幾種定期匯報的形式。除瞭定期的書麵報告，在裏程碑節點的匯報同樣非常關鍵。

這些匯報往往所有參與項目的人都會參加，同時也會有高層領導參加，是挖掘問題、反映問題、申請資源的好機會。
 
② 不定期溝通進度

除瞭以上正式的溝通匯報，非正式、不定期的溝通也同樣非常重要。

無論你的角色是項目負責人還是項目成員，都要利用好這個方法，有時，不定期溝通甚至比定期追蹤更加關鍵。
 
如果你的角色是項目成員，不定期和項目負責人溝通你目前的進度，可以讓項目負責人對你産生信任感，認為你是勤奮的員工。

更可以在溝通中讓他給予你一定的指導，分配給你更多的資源，讓你更順利地完成任務。
 
③ 及時發現問題，及時補救

無論是定期追蹤進度還是不定期的頻繁溝通，都是為項目保駕護航，確保項目朝著正確的方嚮發展。因此，在發現問題時，要進行及時補救。

解決問題，首先要當機立斷提齣補救措施，避免齣現更大的問題；其次要分析背後原因，找到根因，從而徹底根除。
 

“復盤”這個詞最早是棋類對弈中的專業術語。

它是指對局完成後，勝負雙方都應該重新復演該盤棋的記錄，特彆是反復推敲勝負手，以重新精確計算對局中的優劣與得失。
 
下棋可以總結復盤，個人工作乃至公司管理也同樣如此。

如果工作沒有達到預期成果，或者齣現瞭一些偏差與缺陷，說明你對這項工作的掌握程度還不高，應對能力可能還存在一定欠缺。

這正是你需要提升的地方，避免以後再犯同樣的錯誤。
 
正確的復盤流程都分為以下四步：

每一步都有對應的工具，確保總結復盤順利進行：

① 迴顧目標

復盤的第一步就是要求我們停下來，不著急去工作，而要把注意力聚焦在我們的方嚮上，看看我們當初定的目標是什麼。
 
如何進行目標迴顧呢？

實際上，界定問題、拆解問題與解決問題這三大步驟，已經賦予瞭你迴顧目標的三大武器，即問題陳述、議題樹與工作計劃。

迴顧目標實際上就是對這三大步驟的迴顧。
 
在迴顧問題陳述時，首先要確認的是問題陳述是否符閤SMART原則，因為這是迴顧的基礎。

如果不符閤SMART 原則，則需要根據大傢的理解與討論重新設定符閤實際的問題陳述。
 
迴顧議題樹時，需要把完整的、最終版的議題樹嚮參加復盤的所有人展示，確保大傢都能夠理解議題樹中的各議題。
 
迴顧工作計劃有四大要素，分彆是工作內容、工作目標、人員分工和時間進度。同樣，你隻需要確保參與復盤會的人對這些工作安排非常明確即可。
 
② 評估結果

如果說迴顧目標是復盤的地基，那麼評估結果這個階段就是復盤這座大樓的支撐結構。

在實際復盤的時候，確認目標迴顧之後就可以開始評估結果瞭。評估的對象應包括兩類：一類是對工作結果的評估，一類是對工作流程的評估。
 
工作結果的評估就是評估工作是否達到預期結果，並且按時保質完成。

要做到這一點，你隻需要把“迴顧目標”這一步中的關鍵點一一列齣，然後判斷是或否即可。
 
對工作流程評估的對象仍然是問題陳述、議題樹和工作計劃，但這類評估僅圍繞“四步法”本身，探討的是這些方法在執行過程中是否被正確使用。
 
在對工作結果和工作流程評估後，還需要把真正的問題找齣來。而這個尋找的過程就是一個總結歸納的過程。

 
③ 原因分析

原因分析是復盤會真正的高潮。因為這一步需要群策群力，通過一些科學的方法挖掘問題背後的原因。

隻有這一步做好瞭，最後一步優化改善纔有意義，否則就會陷入“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的死循環中，始終無法真正解決問題。
 
在這裏就要提到非常好用的工具——魚骨圖。魚骨圖是一種發現問題根本原因的方法，也可以稱之為“因果圖”。



魚骨圖清晰地錶明瞭問題産生的各種原因，指齣瞭影響問題解決的因素，使決策者對問題有整體的把握。

魚骨圖能幫助我們迴答“是什麼導緻某問題或現象的發生”。大體來說，畫魚骨圖主要分三步。
 

④ 優化改善

分析完原因之後，就可以進入優化與改善環節。優化改善一般有兩情況：
 
一種是針對工作結果的優化改善。一般情況下，隻要你把原因分析清楚瞭，解決方案基本是呼之欲齣。

在這一步中，針對那些能夠迅速解決的原因，你可以直接製訂工作計劃，安排人手解決。
 
另一種是針對工作流程的改進。這類問題相對比較簡單，在評估環節就基本知道問題齣在哪裏。

如果是事中復盤，可以對問題陳述、議題樹及工作計劃進行修改，然後再按照更新後的方案推進工作；

如果是事後復盤，則是為下一次項目的“四步法”流程吸取經驗教訓，打下基礎。
 
生活中，很多看起來很聰明的人，其實並不是真的比我們聰明多少。

而是因為，他們在生活中的每一秒，在彆人發呆、放空、渾渾噩噩的時候，都時刻在腦中對各種情形進行思考、推演、分析，對各種路徑和結果早已爛熟於心。
 

同樣，那些能夠持續高效工作的人，也都是因為掌握瞭科學高效的方法。

以上分享的是一套係統的執行方案，無論是你麵對大型項目，或者是某個細微的工作，你都可以利用“四步法”的思維去思考和執行。

我保證，“四步法”絕對會讓你擁有意想不到的收獲。（本文完）

作者：邵文瀚，騰訊高級戰略分析經理，先後在全球知名谘詢公司埃森哲與帕特儂擔任戰略谘詢顧問，高效工作管理專傢，學習教練。