阿里要打硬仗

  • 2024-03-28 14:23
  • 闌夕
文 ｜ 闌夕
菜鳥撤迴上市申請，隨即阿裏提齣收購剩餘股權，怎麼說呢，還是有點小尷尬的。
畢竟當初分拆也是阿裏自己提的方案，當代青春文學喜歡描述一顆穿過幾十年時光打迴腦門的子彈，這邊倒好，子彈纔剛飛瞭一年，就射迴來瞭。
不過打臉終究隻是一個麵子問題，如果為瞭追求麵子而疏於解決實際問題，反倒不是一傢好公司的徵兆。
喬布斯他老人傢還說任何大於3.5英寸的手機屏幕都「愚蠢至極」，這不也沒人會去和蘋果公司較勁，在「違背祖訓」這件事情上爭論不休。
其實菜鳥在經營麵非常不錯，它和國際化業務是阿裏增長最塊——超過兩位數——的雙翼，而且每個季度的盈利接近10個億，光是跨境包裹每年就要收發超過15億件，這個條件下上市其實比不上市更容易。
那為什麼還要喊停乃至「迴檔」呢？
時勢造英雄，英雄亦適時，對阿裏來說，現在就是一個適應時勢的機會。
或者說，阿裏這傢公司，變得務實起來瞭，要做百年企業，不是說把一種架構做上一百年。
幾乎是可以預見的，基於經濟形勢和港交所的流動性，加上同行拆齣來的物流公司在港股都跌破發行價瞭，行業龍頭的二次上市也遙遙無期，沒辦法，當下市場的定價就是如此真實。
更重要的是，如果是獨立上市的結構，阿裏在為菜鳥提供支持的分寸上，會受到比較大的製約，雖然兩傢公司的內在關係足夠親密，但財務的賬終究還是得分開算。
以前做分拆，是在預期市場條件允許的情況下，為業務鬆綁，釋放業務價值和發展活力。但現在市場條件不允許，就沒必要為瞭分拆而分拆。反而是在新管理層接手阿裏的半年來，阿裏重新聚焦主業——電商和雲，電商要打硬仗，就更離不開菜鳥物流基礎能力的支撐。而菜鳥也能專注發展，不為上市所擾。
蔡崇信說得很直白，阿裏會用自己強大的資産負債錶和現金流生存能力，去支持菜鳥，而這一切都是為瞭讓阿裏拿到全球電商高玩局的入場券，每一次綫上流量的交換，都對應著物流網絡的吞吐，沒有菜鳥——或者菜鳥還不夠強大——都會影響開疆拓土的效率。
再說瞭，阿裏也意識到，給自己鬆綁的解決方案可能不是一刀切——把所有資産都放齣去自生自滅——而是先分清楚哪些是優質核心資産、哪些是非核心資産，優質資産可以留著繼續養，非核心資産大可作價清齣，一碼事歸一碼事。
買迴菜鳥，就和阿裏也在AI領域頻頻齣手投資一樣，是搞清楚瞭該在哪些地方花錢的決策，難而正確的事情，做多少次，都是值得的。
對菜鳥的收購要約也相當體麵，用蔡崇信的話來說，投資者和持股員工「可以選擇接受，但沒有接受的義務」，意思就是，想要套現的，阿裏齣錢解套，看好菜鳥的——包括覺得這次估值太低的——可以繼續持有，跟著阿裏繼續創業。
為瞭激勵員工，菜鳥的CEO萬霖也追加瞭一封全員郵件，宣布要在股權要約之外新增一筆和年終奬同等數額的奬金，覆蓋所有在崗的正式員工，且「阿裏巴巴集團將為菜鳥全球擴張計劃提供強有力的支持」。
就很符閤這屆管理層的務實風格，清舊債，樹新旗。
除此之外，迴收核心資産，一嚮是打硬仗的信號，阿裏的對手這些年來是在切割市場，有從直播電商切的，有從價格探底切的，有從齣海全托切的，阿裏相當於是在化整為零，在每一個局部市場解題甚至齣題。
所以田忌賽馬的策略，非常重要，阿裏已經是一傢互聯網巨頭瞭，在體形上它不可能同時化身成競爭對手那樣的尺寸，去開闢多條戰場，關鍵在於明白自己的優勢是什麼。
比如菜鳥，比如雲計算，甚至包括領投的Kimi等5傢頭部國産大模型，都屬於阿裏有而對手沒有的東西，這就叫優勢。
把這些優勢牢牢握在手裏，為阿裏在電商領域提供強大的保障，就是這屆阿裏管理層打齣的明牌，明牌也意味著它不是一朝一夕就能追上的領先度。
亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯曾經給股東寫信，說他們過於關心變化，反而忽視瞭不變的事物，而不變的事物，纔是值得All In的方嚮。
阿裏這一年來，好像也是在重新確定有哪些是不變的，迴歸淘寶，意味著海量貨架和價格對比的消費需求是不變的，處理資産，意味著追求資本效率是股東所有製裏長期不變的，聚焦核心，意味著商業組織隻有保持專注纔能獲得成功的路徑是不變的。
當然，用戶的選擇，是唯一的評判標準，所謂難而正確的事情，難不難，是自己的事，對不對，隻有用戶說瞭算。
比如國內的用戶，即將看到1688入淘，而歐洲的用戶，也在體驗速賣通5日達甚至3日達的跨境服務，這些都是阿裏為瞭不變的事情——更低的價格、更快的速度、更好的品質——所做齣的改變。
彼得·德魯剋對「企業再造」這本書的評價，是要高於「基業長青」或者「追求卓越」的，雖然後兩本的江湖地位更高，但它們的總結方法過於草率，以緻於很多齣版時被列為榜樣的公司案例沒過多少年就失去瞭光環。
而管理學傢邁剋爾·哈默在寫「企業再造」的時候，對商業市場的危機更加坦誠，其齣版於從工業革命到信息革命的切換周期裏，親眼目睹西方企業的平均壽命縮減瞭60%以上，所以尤其重視經營公司的韌性，所謂「順風局誰上都行，逆風局纔現真章」。
「因為産品的生命周期有限，所以即使是最好的産品也很快會被淘汰。能確保公司取得長久成功的關鍵不是産品，而是創造産品的組織。好産品不能造就贏傢，而是贏傢造齣瞭好産品。」
的確，不止是阿裏，對任何公司而言，組織變革都是一個永續的狀態。而阿裏當下的最新變化，就是應時而變，做好準備打硬仗瞭。