複製友邦：能學什麼，不能學什麼？

文丨小草 編丨灰灰 平襄 半梳

友邦的戰略堅持與判斷

令之扛過了過去三十年的三大週期

如果說要向友邦學什麼，那可學的太多了。比如作爲一家成熟的壽險公司，友邦有着良好的治理結構、以保障爲本的經營策略、對個險十年如一日的持續投入、穩健的投資風格、聚焦新業務價值的戰略取向、以人爲本的文化等等。

但是，僅僅是學這些還遠遠不夠，因爲友邦真正精髓的東西，是對於壽險經營規律的長期堅持。

正如友邦人壽首席執行官張曉宇所說，壽險經營是一個長期的、穿越週期的風險管理過程，我們要從這個本質出發，理解和探索屬於這個行業的長期機遇。長期、穿越週期的風險管理，是友邦對於壽險經營規律的理解。也正是基於這一理解和堅守，友邦走到了今天。

當然，堅持壽險經營規律，說起來容易，做起來難。

在機會到處流淌的時代，友邦也需要抵制各種誘惑，糾正各種偏離，在漫長的經營探索中保持強大的戰略定力。

1992年友邦在中國復業後，憑藉個險渠道的打造，保障型產品的發展，投資體系和風控體系的建設，已經初步形成了長期風險管理能力。

第一次考驗在九十年代末。

當時，投資市場火熱，利率不斷上漲，各大壽險公司紛紛推出高定價利率產品。友邦認爲這種情況不會長久，爲了避免利差損風險，堅持不推出高定價利率產品，當各大公司將定價利率甚至抬升到9%時，友邦依然堅持5%的預定利率產品。

1996年到1999年，當時，央行多次降息，諸多壽險公司銷售團隊將此看作提升自身業績的良機，在市場上大力推動銷售激進的、高定價利率產品。

堅守保守定價利率產品的友邦業績開始滑坡，1996年，其新保業務下降至上半年的三分之一。即便如此，友邦也始終堅持自己的產品策略，沒有推出高利率產品。

結果很快就到來了。1997年，隨着利率下降，各大壽險機構紛紛陷入利差損危機，而友邦卻能獨善其身。

“從海外經驗看，我們知道中國利率不可能總那麼高，爲此我們合理分配了利率，希望用長遠眼光做壽險。”友邦當時的一位管理者說。

2008年前後，友邦遇到第二次挑戰。

當時，面對中國壽險市場高速增長的巨大誘惑，友邦也曾一度短暫迷失，陷入人海戰術、業績導向、追求規模的泥潭，營銷員人均產能下降，既有的專業化、規範化優勢遭受侵蝕。

2009年7月，蔡強成爲友邦中國區第五任CEO，面對新傷舊痕，他提出了以“重塑標杆”爲核心訴求的五年計劃，對友邦中國的戰略定位、業務模式和組織架構進行系統的梳理和變革。提出並實施了以新業務價值爲綱、發力個險、迴歸保障的轉型，並強力推動個險的職業化、專業化。

當整個行業都爲增員問題而發愁時，友邦保險卻在悄然精簡自己的營銷員隊伍。2012年，友邦中國營銷員人數從巔峯時期的3萬人，一度縮減至1.5萬人。轉型中，蔡強面對巨大的業績壓力。

但堅守最終獲得回報：

不久，友邦迎來第三次考驗。

2015年，代理人資格考試取消後，行業進入銷售人力大擴容時期，衆多壽險公司瘋狂增員，以人海戰術撬動各自的跨越式發展。

友邦沒有被這種潮流裹挾，而是在2018年開啓了新五年計劃。在“新五年計劃”週期，友邦中國提出了再塑卓越營銷員標準的“五化”模式，即規模增員精英化、經營管理系統化、銷售顧問專業化、客戶服務標準化、作業平臺數字化。

顯然，大多數已經習慣於追求速度與規模壽險公司，很難有友邦這樣的定力去堅持。

比各色KPI數字更重要的

是真正的讓以人爲本砸進經營流程

讓思考圍繞壽險規律

回望30多年的發展，在每一次行業熱潮中，從大增員到炒停售，從資產驅動負債模式的興起，到理財產品的大爆發，友邦保持着自己節奏，幾乎從不被裹挾。

這既是時代積累帶來的從容，也是戰略堅守的回饋，還有重要的一點，就是友邦一直以來對“以人爲本”理念的理解和踐行，這使得友邦在發展過程中即使稍有偏差，也能及時恢復、糾偏，真正做到“壽險經營，久者勝”。

在一次活動中，張曉宇曾提出行業追問：壽險的新業務價值、保費恢復增長，就是真正的轉型成功嗎？

對於如何定義壽險業轉型成功。張曉宇認爲至少應該回答好以下這些問題：

可以看出，聚焦客戶需求、聚焦人員歸屬和成長，正是體現了這家公司基於對壽險經營規律的理解而對“以人爲本”的切實行動落實。

“相比改變，堅守更重要。從一開始我們就有自己的營運守則：與對的人、用對的方法、做對的事。”友邦保險上一任掌門人黃經輝某次接受媒體採訪時這樣說。

友邦人壽在開設新機構時，強調系統複製。所以，可以在不同的城市快速建立起一個個“小友邦”，而經營體系幾乎沒有太大的區別。其中各個環節環環相扣，渾然一體、嚴絲合縫。這就是基因的力量。

從友邦保險到友邦人壽，不就是一次這樣的系統複製嗎？這也是爲什麼當友邦保險在中國復業時，甘願歷經千辛萬苦獲得獨資牌照的原因。唯有這樣，才能確保友邦的基因、友邦的經營理念能夠不變形、不走樣地複製到中國——

這幾乎就是友邦人壽的經營策略。友邦人壽要做的就是基於中國市場的本地化調整。

對於市場上其他壽險公司來說，學習友邦，複製其整體系統中的一部分，能不能帶來相似的成果呢？

爲什麼說

友邦模式難以複製？

在壽險業面臨歷史變局的當下，原有的粗放式發展模式，以規模爲驅動的發展路徑已經行不通了，各家公司都在向可持續、高質量發展轉型，長期主義成爲行業的熱詞。大家都在學友邦，很多機構甚至想複製友邦的路徑，成爲下一個友邦。

但友邦模式難以複製。

首先是友邦的戰略路徑已經很難再複製了。友邦的成功是30年的隱忍和定力的回饋，背後是高速發展機會的放棄——在長期風險管理能力的建立過程中，犧牲了在中國壽險市場高速發展時依靠規模擴張成爲巨頭企業的機會。市場上大多數其他壽險公司長期以來習慣於規模驅動的增長模式，再想向友邦模式切換，太難了。

更根本的是，其他公司不可能複製到友邦基因。友邦在最初中國復業時，堅持獨資經營，確保了友邦保險這一具有長期視角、百年壽險經驗的母公司可將其經營理念和體系複製到中國，並確保友邦中國在外部環境變遷中對於這些理念的堅守。這對於國內大部分壽險公司而言是不可想象的。

國內的壽險公司要麼沒有堅持長期價值、理解並堅守壽險經營規律的股東；要麼有這樣的外資壽險巨頭股東，但不佔有控股地位；或者這些有長期理念的股東後來才佔據控股地位，錯過了創立期影響時機。

強大而專業化的個險隊伍更是友邦模式的一個強有力的支撐，抓住了中國壽險業高速增長的黃金期。對於大部分公司來說，隨着增員紅利的消失，這個黃金期已經過了。在當下，面對償付能力和利潤承壓的局面，全力打造大個險未必適合大部分壽險公司生存與發展。

一些公司非常推崇友邦以保障型產品爲主的產品結構。但這需要強大的個險銷售力，很多壽險公司不具備這樣的能力，這種能力也絕非短時間就可以建立起來。諸多壽險公司在相當長的時間，還是要靠一定量的理財型產品、儲蓄型產品謀求當下生存，才能謀求向保障型產品的一點點轉型。

這幾年，高客市場這塊肥美之地成爲行業爭奪熱潮，友邦在這塊市場構建的商業模式爲壽險公司所羨慕。

但看到，友邦是以高素質的代理人、強大的品牌口碑，實現對這個富饒之地的佔領和耕耘的。而高客羣體規模畢竟有限，目前這個市場已經相對飽和，壽險公司未來的發展必然要走向塔基市場，抓住和贏得這個市場，壽險業纔有未來。但塔基市場未必是友邦模式能夠發揮作用的地方。

所以，對於友邦來說，今天的問題更多是堅守問題，而對於大多數公司而言，則是轉型問題。一個是奔跑中，要保持正確方向；一個是奔跑中，要轉向正確的方向。兩者面臨的挑戰難度，不可同日而語。

可以這樣講，一定程度上能夠複製的僅僅是友邦的靈魂，即堅守壽險經營規律，而無法複製它的身體——它的模式。

對於壽險公司而言，與其照貓畫虎，不如走自己的路。各自在產品、渠道、股東等方面的資源稟賦不同，所處的發展階段、壽險週期不同，都要尋找自己的特色化、差異化發展之路，盲目模仿友邦，路會越走越窄；而走出自己的道路，路就會越走越寬。

沒有永恆的友邦模式

既有的友邦模式一定是中國壽險業的未來嗎？未必如此。

商業發展的歷史一再證明，任何百年企業如果不能與時代一起進化，就會被淘汰。

今天的友邦人壽也在與時俱進。這也是友邦人壽目前的掌門人爲什麼特別強調創新的原因所在。當下，友邦人壽的戰略中已經把創新提到一個前所未有的重要位置。友邦領導者已經充分感受到時代的緊迫感。

爲此友邦提出了加速創新，培養創新文化，加快創新步伐的戰略。友邦已經推出“友自在”養老綜合解決方案，佈局康養生態圈，探索自己的數據化、智能化之路。

今天隨着老齡化的加速、智能革命的驟然而至，整個壽險業的競爭曲線正在快速地被改寫。當我們在學習友邦，謀求自身實現迴歸壽險經營規律轉型的時候，壽險經營的底層邏輯也在發生着變化，壽險業經營革命正在悄然到來。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”傳統的壽險經營模式如果跟不上時代的步伐，無法從康養、從智能化等方面重塑自身的經營、管理能力，重塑自身商業模式，必將爲時代大潮淘汰。

但壽險經營規律——長期、穿越週期的風險管理不會變！

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