引言

地方金融控股集團或地方金融投資發展集團（簡稱金控）作為地方政府手裡的一大王牌，承擔著整合地方金融資源，引導區域產業升級的重任，可以說其與地方城投一起，成了地方政府招商引資的左膀右臂。

雖然全國地方金控的資產規模已超20萬億，但當下金控的發展形勢不容樂觀，受到政策和市場雙重暴擊。

一方面，央行《金融控股公司監督管理試行辦法》嚴控關聯交易，財政部隱性債務“終身追責”倒逼金控脫離傳統融資依賴；另一方面，全國性金融機構也到區域市場搶飯碗，不少科技巨頭（如螞蟻集團等）也在普惠金融領域分得一杯羹。

前後夾擊下，地方金控唯一的出路是：必須抓緊從財政輸血機，搖身變成產業造血者。

那到底怎麼轉呢？今天，我們將根據往期服務過的一些大型地方金控實踐經驗，提煉出金控轉型的3大核心要素——戰略升級、產業築基、風控守底，給大家拆解拆解到底怎麼落地。

 一、戰略升級：從融資工具到產融生態構建者

2024年，財政部已經明確禁止稅收優惠式招商了，地方財政得從 “土地依賴” 轉向 “產業造血”，而地方金控則需要承接地方產業培育的使命。加上傳統金融業務收益越來越低，比如某中部金控信託業務收益率從12%降至5%，這就倒逼著金控必須要去挖掘產業增值的潛力。

而從戰略定位來講，很多頭部金控企業已經不把自己當成傳統金融公司了，開始普遍形成了一個以金融業務為基礎、靠股權投資引導區域產業構建自身產業體系，以服務板塊為支撐的產融生態體系。

這其中，服務板塊就比較關鍵了，它包含了產業園區、城市服務、企業服務等系列生產性服務。通過整合這些配套的生產性服務，地方金控能更好深入到產業鏈條中去，以供應鏈服務為抓手，促進地方產業園區招商，拉來更多客戶，增加營業收入和利潤，順利完成考核目標。

而這些頭部金控企業構建的產融生態體系，有三大抓手：

 一是做強基金管理，搞矩陣化運營：在 “撥改投” 政策下，各地政府成立了不少政府引導基金和產業基金來促進當地產業發展。而地方金控企業，可以主動承擔這些基金的管理者角色，用母子基金的方式，把基金管理規模做大，帶動投資業務發展。比如某省級平臺用 “母基金 + 專項子基金” 模式，撬動了1:5 的社會資本，重點投向半導體、生物醫藥這些 “卡脖子” 領域。

 二是做實產業服務，載體全鏈條化：關鍵是要打造 “眾創空間 - 孵化器 - 加速器 - 產業園” 全產業鏈條載體，再配套 “租金換股權、訂單貸” 等創新性產品，助力產業快速落地發展。像蘇州工業園金控聯合中科院弄的“納米產業加速器”，孵化企業上市率高達18%，比行業平均高出不少。

三是做活招投聯動，招商投行化：地方金控企業要讓招商和投資業務緊密協作，做到招投聯動。比如，可以通過組建 “產業研究院+基金+園區” 的鐵三角團隊，實現 “技術研判-資本注入-落地服務” 閉環。舉個例子，合肥產投就是靠著“以投帶引”的模式，吸引京東方、蔚來等企業到當地落戶，十年間把GDP排名從全國第75拉昇至第20。

 二、產業築基：構建“雙循環”產融生態，以投促產，以產促融

金融行業受經濟波動影響太大了，像當前的關稅戰和之前的疫情，把宏觀環境弄得亂糟糟，金融行業也跟著遭殃。我們舉個反面例子，就說江蘇某區域金控企業，因為過於考慮中小企業的經營風險，索性停掉了小貸業務，結果導致整體的金融業務量大幅下滑。

與之相反的是，深投控靠著產業板塊充當基本盤，實現在疫情經濟波動中的穩步增長。

由此看來，地方金控企業還是得構建並打造“雙循環”產融生態。

1、產業佈局路徑

從初期看：地方金控企業應在目標產業裡挑優質企業，主要通過基金投資方式進行投資。投完後，金控還得持續做好投後跟蹤、孵化運營等服務，幫企業成長。對有潛力、成長好的企業，可以增加股權投資，逐步參股甚至控股。

從中長期看：地方金控企業可以基於投資企業的初期發展情況，繼續加大股權投資力度，培育戰略性新興產業和未來產業，慢慢形成參控股產業集群，打造出核心優勢領域。

2、產業方向選擇

當前經濟下行疊加內卷嚴重，產業增長邏輯已發生變化，以前把“多個雞蛋投到多個籃子”的打法已不符合當前的產業發展週期，無論是國企還是民企，更重要的是：把所有資源和精力聚焦到主責主業上，聚焦到核心優勢產業上。

那怎麼看這個產業是否能成為自己的核心優勢產業？對於地方金控企業而言，主要看三個方面：

一是集團內已有的產業佈局。

二是區域優勢產業：各地方根據自己資源和生產力要素發展起來的產業，同類產業比其他地方有優勢。

三是國家倡導的戰略新興產業和未來產業：這是國家的大方向，符合我國國情，市場潛力大。

選擇產業進行投資時，地方金控企業可以優先選擇集團現有產業與區域優勢產業有交集的產業，擇機佈局區域優勢產業和引導產業，謹慎佈局戰略新興產業和未來產業。當然，儘可能別選和這三方面都不沾邊的產業。

 三、風控守底：避免重發展輕風控，守住風控合規底線

現在不少地方金控企業在風控方面有兩大誤區：

一是因為自身屬性，容易受政府行政干預，有些金控就對政府命令言聽計從，忽視了這類業務在執行中面臨的各種風險；

二是因為業績增長壓力，重發展、輕風控，風控給業務讓路，給高風險業務開綠燈。

針對這些問題，地方金控企業得築牢獨立的 “三道防線” 風控體系，夯實 “事前+事中+事後” 的業務風險管控。

1、築牢 “三道防線” 的風控體系

結合金融企業的業務特點，地方金控企業可以在傳統風控“三道防線”基礎上，把支持職能部門併入第一道業務執行防線，再增加經營決策防線，形成符合金融企業的風控 “三道防線”。

在經營決策防線裡，除了傳統 “三會” 和 “三重一大” 要求，根據《公司法》和金融監管要求，金控企業可以設立專門的投資決策委員會，對重大業務決策。投資決策委員會可由公司內部高管及外部獨立專家組成，且外部獨立專家應佔多數，這樣才能科學合理管控業務風險。

在業務執行防線裡，要實行 “風險一票否決制”。而且為保證風控部門的獨立性，公司內部得配套系列的機制，比如風控中臺人員不參與業務提成獎金分配，保證風控審核嚴格。

2、夯實 “事前+事中+事後” 的業務風險管控

地方金控企業也要落實業務執行過程中的風險管控責任，構建 “事前+事中+事後” 的風險管控舉措。

比如某地方金控平臺針對供應鏈業務，構建了“投前、投中、投後” 的全流程管控體系，梳理審批流程，制定每個節點的審批要點，明確了所有參與審批流程人員的審批職責，把業務全流程風險管控落到實處。

四、結語

地方金控企業的未來，不在於牌照數量或資產規模，而在於能不能成為區域經濟的 “價值路由器”。既要打通資金與產業的阻塞點，又要在數據、技術、制度層面重構產融連接方式。

尤其在經濟下行和需求疲軟下，地方金控企業更要努力擺脫地方政府融資工具的定位，主動將戰略升級為“區域產業金融服務平臺”，創新探索 “投資+供應鏈服務+供應鏈金融的投-招-服-貸聯動” 的模式，以投促產、以產促融，使自身命運與地方產業崛起深度綁定，方能獲得更多高額、穩定的營收和利潤，在新一輪金融改革浪潮中立於不敗之地。

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