不燒錢做到10億+營收有多難，這位品牌創始人掏出了萬字真心話
令人期待2024年過去一半，號稱史上最慘的一屆618也剛落下帷幕，星圖數據顯示，今年618期間全網銷售總額爲7428億元，同比下滑近7%，這也是618首次出現銷售額下滑，消費復甦離人們的期待似乎還有不少距離。顯然，依靠線上流量紅利支撐品牌增長已經告一段落，挖掘消費品企業更長期和內生性的價值，是浪潮新消費今年正在研究的一個重要命題。從2017年創立抓住淘寶等線上機遇，做到品類頭部，到2019年重點進擊線下，目前佔比超70%；在新消費浪潮中，經歷5輪數億元融資，到2022年新品牌瘋狂燒錢時還沒怎麼動，最近兩年重點投入工廠供應鏈建設；當大家還期待有新的大機會出現，焦慮無處增長時，它把大量精力投入了組織建設，並且基於此延展出新的品類空間……
莫小仙創始人王正齊
雖然不像霸王茶姬的成長那般傳奇，但在關鍵節點能不入窠臼，提前較早時間做戰略佈局，依然能在新業務和組織上做深度探索，我們反而更能在裏面看到一種創業成功節點的普適性規律和大衆消費品牌所蘊含的無窮生機。所以，與其浸染在市場情緒裏面，眼巴巴看着樓起樓塌，始終求而不得，處在時刻想爆贏的狀態，不如找到自己真正的熱情和特長所在，去持續的攀登、穿越背後的千山萬水，追尋一片屬於自己的星辰大海。這就像莫小仙創始人王正齊從小到大學的諸多商業懵懂探索，四年成爲中糧上海分公司總經理的熱血鋪墊，兩次商貿創業沉澱的深刻教訓，以及莫小仙做到10億+營收的步步爲贏，每一步好像都在爲下一步奠基，沒有特別多捷徑和傳奇，走到今天以及未來缺哪一塊都不算數。如王正齊所說，“雖然成功需要運氣，但最終看的還是實力。這也是我們能在今天環境下保持相對樂觀的底氣所在。”類似莫小仙的品牌成長經歷，也啓發走到今天的品牌創始人們，不要再做追風少年，成爲一個務實的細分行業積累者和探索者，我們終將收穫比以往更廣闊的空間。對談 | 王正齊
編輯 | 弓 羿
1、創業出發有早晚，但成功更多靠後天磨礪
浪潮新消費：在大學期間就開始做生意的人，往往會很早就經歷社會的磨鍊，後面創業也容易做到一定規模。你在上學時就做過生意，這是天賦、性格使然，還是有一些更綜合的原因？王正齊：我老家在桂林，上世紀30年代，我爺爺那一輩就在經商了，之後事業衰落，就搬到了湖南農村。上學時家裏窮，我從初中就開始想着賺零花錢，1992年時我是高中文學社的副社長，當時出了本作文書，很多同學看完就閒置了，但書還很新，那時一個縣城只有一家新華書店，很多書不一定買得到。於是我把這些書1塊錢一本收過來，拿到初中4、5塊一本賣，一晚上賺了一年的學費和生活費500塊。現在回看，大家都有這本書，爲什麼只有我想到，並且去做了？這其實就是商業洞察。而且我收這100多本書也沒那麼多現金，因爲一個月只有5-10塊錢生活費，於是我給同學說先把書給我，等賣了錢再還，整個過程沒花一分錢。浪潮新消費：現在有些00後的思維能和創始人同頻，想法非常與時俱進，因爲父母都是創業者，從小受到過許多薰陶。你覺得自己在做生意上，受父母的影響大嗎？王正齊：我從小學起就跟着父母上街賣菜，我媽媽不會算賬，我就幫她算賬、收錢，那時口算特別好。這些是家庭環境造就的，如果我家條件很好，可能就不會讓我幫着賣東西，也許就不會去創業了。浪潮新消費：小時候的歷練是個加速進化的過程，能幫助你在未來面對機會時，有更成熟的判斷。到了大學，你又是怎麼賺到第一桶金的？這段經歷給你未來的創業帶來了怎樣的啓發？王正齊：我在大學開過工作室，自己採購木材，找人加工成工藝品去賣，當時學費2800，第一場就賣了1800，但是後面連學費都虧掉了，因爲感覺賺錢太容易了，就選擇擴大規模，做更多產品，結果最後沒賣掉。這段經歷讓我變得更加謹慎，原來覺得自己憑感覺就能賺錢，結果發現並不是，這時才明白，想做好一個品類需要足夠的能力和認知，也倒逼着我開始認真研究產品、渠道和營銷。浪潮新消費：創業出發有早晚，如果想做到10億規模，你會如何思考天生的基因和後天的磨礪在其中的權重和角色？怎麼讓這二者都能充分釋放出來？王正齊：每個人的先天因素都不同，但如果缺少後天磨練得到的經驗和意識，想成功並不容易。機遇來了後怎麼把握？看得是在此之前做了多少準備，能力足夠只是成功的第一步。因爲有前面的沉澱，莫小仙從開始做到10億的過程並不難，但在此之後的核心難點是怎麼把生意長久沉澱下來，這需要我們在組織、運營和營銷等各個維度持續投入，是個逐步進化的過程。2、今天年輕人想彎道超車，需要改變什麼？
浪潮新消費：想成功不能靠運氣，還要有深厚的經驗積累，纔能有足夠優勢去做後面的事。你大學畢業時金龍魚和中糧都是總經理邀請你面試，那時你剛從學校出來，是因爲身上的哪些特質和錘鍊，才讓兩家大企業都願意向你拋出橄欖枝？王正齊：我1998年從法律專業畢業，那時畢業生找工作都會準備一本很厚的簡歷，把證書、成績單都放在裏面，這樣的一份簡歷沒有特點，投出去一般只能讓部門經理看到。於是我就另闢蹊徑，希望讓總經理直接看到我的簡歷，當時花了半年生活費對金龍魚在湖南的鋪貨、動銷、消費者評價都做了詳細調研，寫了一份5000字的報告。怎麼才能讓總經理直接看到報告？當時信息沒現在這麼發達，我就去圖書館找到了對方公司的信息，用EMS寄給總經理，寄一份EMS要二十多塊，那時我喫一頓飯才2塊錢。一個總經理一天也就收到1-2份EMS，因爲只有重要文件纔會用，這樣就確保了調研報告能讓總經理看到。寄過去不到一週，我就接到了總經理祕書的電話，邀請我去深圳和對方見面。浪潮新消費：今天很多畢業生還在爲找工作發愁，你覺得自己之前的經驗和思考，放在當下還有怎樣的參考價值？王正齊：其實不少企業一直是缺人才的，從畢業生角度看，重要的是能不能花心思研究自己想去的企業，這是個提升分析和研究能力的過程。從企業角度看，候選人的市場分析能體現出他的思考和學習能力，如果能力匹配，那他就是企業需要的人，因此核心還是要讓企業看到自己和別人的不同之處。浪潮新消費：今天的年輕人想找一份自己合適的工作，怎樣才能實現彎道超車？王正齊：第一，要想清楚自己到底想幹什麼，很多人到大學畢業都做不到這點。往前倒推，有多少人高考填了自己喜歡的專業？往往都是什麼專業火就選哪個，根本沒機會幹自己感興趣的事。一個人如果做自己不喜歡的事是很難成功的，大學生一定要明確自己究竟喜歡什麼，當你把一件事情做到極致時，就能形成足夠大的商業價值。第二，要靜下心來行動，大學生們往往會面臨這個問題，你給他講個道理，他覺得方向是對的，但不願意行動。很多人做事有想法和路徑，但天天不動，其實只要敢於行動，就已經算是成功了一半。3、四年成爲公司高管，如何穿越職場迷霧期？
浪潮新消費：年輕人要捨得爲自己的熱愛付出才能得到結果，你在中糧做了四年，管着2.7億的生意時也才27歲。這個進程肯定要穿越很多困難，這中間你遇到過哪些考驗？又是靠什麼來穿越的？王正齊：我在中糧花了四年做到了上海分公司總經理，領導宣佈這個決定時我是懵的，因爲我之前只管十幾個人，一年七八千萬的生意，突然變成管150個人，2.7億的生意。而且我原來只管銷售，接管後又要負責物流、財務、市場這些以前沒管過的部門。後來我因爲經驗比較欠缺，的確碰到很多問題，那時是2003年，流行的是大賣場，我要跟一幫經驗豐富的採購總監去談合同，非常痛苦。當時一個合同要談六七輪，我性格又比較急，好在我的團隊是成熟的，於是我就授權了他們來做這件事。針對人事變動，我當時做了人才評估，沒有開除任何人，而是找他們單獨聊，我說如果想做好，我可以給你時間，業績好了可以升職加薪，做不好的話你就自己走。而對能力強的員工，我也和他們聊了未來職業規劃，這樣分層管理就解決了很多問題。浪潮新消費：有些員工開始很積極，但因爲遇到一些事就失去了方向，或者他覺得在公司待了很久，就算躺平一下也不會怎麼樣，你會怎麼對待這種老員工或者骨幹？王正齊：躺平肯定是不行的，因爲人都是求上進的，沒有人想被忽視、被別人看不起，這種人可能存在，但比例很少。對於願意向上的員工，關鍵要激發他內心的驅動力，就算他在物質方面很充裕，在精神上也是希望得到認可和尊重的。我和來莫小仙的應屆生講了一個道理，你們在上海，未來90%都會離開，因爲靠自己是買不起房的，工作3-5年後還是要走，那你來的目的是什麼？工資可能高一點，但房租生活費這麼貴，有些花錢多的還要父母補貼，在物質財富上很難有積累，你的同學們在縣城老家結婚生子，比你好得多，你爲什麼在上海拼？我告訴他們，除了賺一份薪水外，能力的提高比賺錢更重要，你3年、5年後回到老家應該是行業裏最優秀的人才，只有做到這一點，這幾年纔是值得的。如果沒有賺到錢，又沒學到本事，那爲什麼要來上海呢？我願意幫助員工做規劃、設定目標，給他們培訓的機會，但如果自己不爭取的話，這一切就沒有必要了。我問員工，你加入莫小仙時可能月薪1萬，3年後到市場上能不能變成2萬？如果做到這一點，你就成功了；如果還是停留在1萬，那你就是個失敗者。浪潮新消費：你在中糧算是年輕有爲，在別人眼中已經可以開始緩一緩了，但你選擇了跳出來自己創業，爲什麼會覺得創業可能是一條更好的道路？王正齊：我從進到中糧時就想要創業，從沒想過在職場幹一輩子，我在大學就給自己立了做億萬富翁的目標。在中糧這幾年這麼拼，因爲我不是去打工，而是去學習探索、積累經驗的，所以我對工作全力以赴。當你不計成本把精力放在工作上時，工作也會回報你的，我用了三年多時間就成了中糧最年輕、提升最快的分公司總經理。直到今天，我都認爲喜歡一件工作並全力以赴去投入時，是不會幹不好的。浪潮新消費：當時的環境和現在不同，創業還是一個比較反常規的選擇，中間有沒有一些事件和刺激，讓你比較快地選擇了創業？王正齊：2007年我決定創業時也有過糾結，當時年薪30多萬，算是不錯的收入。促使我做出選擇的原因是看到了合適的項目，並且有合適的人和渠道，於是就下決心從中糧離開，自己創業了。
1、8年時間，3段創業，教會了莫小仙什麼？
浪潮新消費：從中糧出來後，你先後做過食用油和進口食品生意，並將一款土耳其餅乾做到淘寶進口餅乾銷量排名第一，賺了不少錢，中間有段時間你經常出去環遊世界，屬於一種輕鬆愜意的生活狀態。這幾年重新迴歸忙碌，你怎麼回憶前兩段創業做出一定成績後的舒適時光？當時那種狀態是自洽的，還是有點麻痹自己？王正齊：那幾年賺了一些錢，每年都有一個月時間在海外，但內心還是有個品牌夢，希望做一個大品牌。我做過海外餅乾和橄欖油，但受限於供應鏈和國內市場渠道，雖然能賺錢，但很難做大。所以那時並不是在躺平，而是在思考怎麼去做，如果不是從2008年創業到2017年的探索期，也就沒有後來莫小仙的成功。莫小仙從線上起家，把自熱火鍋在淘寶和天貓做到銷量第一，很大程度上還得歸功於我用了兩年把餅乾做到第一的渠道和運營經驗。2019年，莫小仙進軍線下市場，如果沒有之前在中糧7年的線下經驗是做不成的。很多互聯網品牌轉戰線下失敗，往往也是因爲缺乏對線下的深刻理解。一些網紅品牌即使挖來大公司的職業經理人，也沒能成功，因爲他們原有的管理方式和經營理念未必適合一個新品牌。浪潮新消費：從你2008年開始創業到2017年，做出了一定成績，但後面掉入了谷底，中間遇到了什麼困境？王正齊：2017年我們接了一些品牌的國內總代理，但很多品牌是短視、不誠信的。我們作爲代理商把品牌做起來後，他就把客戶、渠道全部切掉了，生意就慢慢沒了，團隊也覺得公司發展不下去。當時情況很艱難，我帶了7個銷售，走得只剩一個，電商總監、電商經理全走了。後來我很感謝他們離開，因爲加速了我去做一個新品牌。我從原來管1個億的老闆變成業務員，自己去談渠道，充分了解了渠道的需求。因此莫小仙當年8月底啓動，雙11期間自熱火鍋就是淘寶銷量排名第一了，第二年就在線上做到了1個多億。浪潮新消費：所以你在莫小仙之前這段創業，獲得的最大的教訓是什麼，帶來了哪些反思？王正齊：這段經歷讓我明白了經銷商的需求：穩定的底盤、及時的售後支持以及合理的利潤空間。第一，代理一個品牌往往是沒有話語權的，所以現在莫小仙會和經銷商簽好合同，保證他們在自己地盤上的利益。第二，今年生意在下滑，退貨率高，經銷商非常艱難，莫小仙決定一年分4次解決經銷商的售後問題，從表面上看成本增加了，但其實是划算的。因爲解決售後不僅能提升經銷商的信心，還能促使我們的團隊更謹慎地選擇產品，提高新品的成功率，增強了團隊的選品和服務能力。同時，解決售後還能讓經銷商的業務員沒有後顧之憂，覆蓋更多的網點。而消費者在終端購買時也會優先選擇日期近的產品，進而加快了動銷，在競爭中更有優勢。這些對經銷商的認識和理解是莫小仙在線下能做出成績的關鍵。另外，我們做生意的核心是誠信，答應別人的事就算虧本也要做到，因爲經銷商都是一個圈子，如果我們不誠信，就沒人願意做莫小仙品牌了。浪潮新消費：你們具體是怎麼讓經銷商賺到錢，驅動他們把莫小仙當成自己的生意去做？王正齊：我們靠的是“利他”理念，也就是利員工、利客戶、利社會。這不只是個口號，因爲只有把客戶的利益放在第一，讓他賺到錢，品牌才能賺得更多。現在我們正在培訓團隊，幫助經銷商做好渠道、並且解決售後，推動他們的業務增長。我們賦能好經銷商，他們自然會尊重莫小仙的員工，因爲是來幫他們賺錢的。雖然經銷商可能有自己的想法，但我希望的是找到志同道合的夥伴，一起把生意做大。如果一個經銷商只想要更高毛利，那生意是做不好的，因爲經銷商並不是終端，高價把貨賣給超市老闆，他賣不出去，經銷商也賺不到錢。只有每個環節都考慮互利，才能保證整個鏈路的順暢和效率。2、線上起家，莫小仙是如何把線下生意打透？
浪潮新消費：莫小仙對線下生意的理解還是非常深刻的，這種利他思維也很有啓發。但你們一開始是從線上起盤的，只花了三個月就實現了盈利，快速成爲淘寶自熱火鍋品類銷量首位，也沒有靠燒錢做流量，這裏面有什麼獨到祕訣，還是靠此前的經驗釋放？王正齊：當時淘寶和天貓還處在紅利期，只要打法正確，還是能賺錢的。但一開始做的時候也燒了一些錢，我們直通車一天投3萬，只能賣5000、1萬。但我們堅持每天投入，因爲看的是數據的成長，就這樣每天投3萬，十幾天後就能投3萬賣3萬了，等到最終投1萬賣十幾萬的時候就賺錢了。浪潮新消費：在莫小仙起量後，整個流量的玩法在不斷變化，目前你們在線上的核心打法是怎樣的？會選擇做什麼不做什麼？王正齊：這兩年流量成本不斷攀升，在天貓、京東已經很難打出品牌了，只能靠抖音，但抖音希望品牌能做到拼多多的價格、京東的服務以及天貓的品質，品牌也很痛苦，在抖音上也賺不到錢。所以莫小仙重新評估了在抖音的策略，在抖音上不賺錢的老品就不做了，着重去打爆品，但前提是必須有全渠道的承接能力，因爲單純只做抖音肯定是虧錢的。雖然抖音仍是新品推廣的有效平臺，但我們打新品時比較謹慎，會先小規模測試，只有數據達標纔會擴大投放。這個過程中選品要精準，而且產品必須在全渠道有銷售潛力。而對京東、天貓和拼多多，我們會開發專門的渠道產品，即使做不出爆款，也可以做長尾，實現穩定銷售。目前莫小仙在線上投入最大的還是抖音，但不是做品牌宣傳，只是把抖音當成一個賣貨的渠道。浪潮新消費：莫小仙在線上獲得了階段性的成功，但可能線下才是更穩固和長期的渠道。王正齊：舉個例子，做線上都講ROI，但ROI最高的往往是最難觸及的地方。其實我們家門口的小店ROI是最高的，只要把貨送過去就可以賺錢了，沒有任何費用投放，但是有多少平臺能把產品鋪到每個小店門口的貨架上去？所以最難做的地方利潤最好，不是大家不想做，而是需要完備的組織和以及專業能力建設，想做好非常難。浪潮新消費：現在很多95後、00後創業者在線上做到幾個億，但到了線下一籌莫展，你認爲這裏主要存在什麼問題？是想得不夠遠，投入不夠多還是其他因素？王正齊：做線下的難度比做電商高太多，而且要靠自己悟，沒有捷徑。莫小仙一路走來也走了很多彎路，每年都在保持迭代和進化。因爲線下渠道每年都在變化，我們需要動態考慮怎麼迎合變化，包括產品定價、渠道策略，競爭策略等等。如果一個品牌能在線下立足，它每年都會有一些成長，如今莫小仙的線下佔比70%左右，而且每年的增長很紮實，也是因爲我們在線下投入了很多精力。3、始於自熱火鍋，終局爲何卻遠不止於此？
浪潮新消費：很多消費創業者面臨的一個問題是，看到什麼渠道火就想嘗試。一個品牌創始人要想盡量跟着價值、規律走，而非跟風，核心需要靠什麼？王正齊：擁抱新生事物是必要的，我並不排斥新事物，新事物的出現都值得研究。方便食品滿足的是消費者的即時需求，這個場景更多發生在線下。但不同品牌應根據自身品類的特點來選擇渠道，有些品牌可能更適合線下，而有些則可能需要線上線下結合。最近有一些飲料品牌就是先做好了餐飲場景，然後再擴展到其他線下渠道，因爲線下是一個大概念，從什麼地方切入取決於品牌對不同渠道的熟悉程度。浪潮新消費：有人說莫小仙的成功是踩中了方便速食行業爆發的紅利，做到10億+可能就是品牌的巔峯時刻了。你覺得這種說法對嗎？實際情況是什麼樣的？王正齊：莫小仙是從自熱食品起家的，但這個品牌的潛力遠不止於此，衛龍也是賣辣條起家，但它的魔芋爽賣得更多。品牌的發展並非是侷限於單一品類的，隨着渠道、團隊和供應鏈的成熟，品牌將自然向外延伸。有人質疑莫小仙到了瓶頸，這並不符合實際情況，現在我們別的品類都拓展的不錯。一個品牌把組織、渠道和供應商都做好後是有無限可能的，不能說某一個品類做起來後就不會繼續增長了。今年我們預計自熱食品會佔業務的55%，其餘45%將由新產品填補。經過7年的發展，莫小仙積累了一定的品牌力和渠道力，有能力吸納一些小品牌，利用組織和團隊優勢，拓展1億到3億規模的品類。競爭越加劇的時候，往往也是品牌開始拉開差距的時候，因爲生意不好做了，缺乏團隊、服務和產品能力的小品牌將逐漸被淘汰，留下的市場空白就爲我們提供了機會，可以搶佔那些大品牌看不上，但適合我們的市場空間。浪潮新消費：現在方便食品進入到一個新的週期，莫小仙一直在增長，並且在擴新品類，但有一些品牌已經被收購或者不在了。從行業的興衰和企業的浮沉中，你得到了哪些思考？應該避免做什麼，堅持做什麼？王正齊：做生意要有長遠眼光，許多公司經歷了20-30年的發展才上市，莫小仙要成爲一個優秀的品牌，也需要時間來沉澱。所以我們現在的心態很穩定，每年只要有一點進步，都是在穩步向前，堅持下去，就能減少犯錯，持續釋放複利。很多品牌急於求成，試圖通過一個新品來打破局面是很難的，因爲即便是正確的產品，也需要時間去沉澱，包括團隊的組織能力和對產品的理解。選擇新品並大量投入廣告可能帶來短期的增長，但往往是不可持續的，那些廣告投入巨大的品牌，現在真正活得好的並不多，反而是穩定地在預算範圍內持續投放的品牌表現更好。現在也有很多人談定位，但今天的渠道如此細分，定不好反而會限制自身的發展空間。品牌應該根據渠道和供應商的需求，選擇好賣的產品，逐步做實基礎，而在這個過程中，就會一些品牌脫穎而出。
1、當前消費品公司的組織價值究竟是什麼？
浪潮新消費：消費品牌做到10億後，不少人都把渠道、供應鏈或者營銷等當成了破局需要仰仗的方式，但你卻多次提到，在這個階段最應該做好的是人力和組織。 當下流量紅利變少，同行內卷嚴重，頭部公司也在擠壓，一個新型消費品公司的組織競爭力和價值到底是什麼，怎樣對抗如此多的變化和消耗？王正齊：線下是莫小仙的核心，而團隊的專業能力是做好線下的關鍵。食品行業的產品比較同質化，大家比的是運營能力，因爲經銷商和渠道都是公共資源，只有通過優秀的運營來幫助經銷商，優化渠道服務，提升消費者體驗，才能獲得優勢。而組織能力的價值還體現在策略落地上，因爲制定策略不難，難的是落地後的效果。同時，我一個人的思考是有限的，團隊的集體智慧纔是解決問題的關鍵，一個好的案例一定是大家做出來的，而不是靠老闆一個人想出來的。當團隊能源源不斷地提供優秀建議時，組織的價值也就得到了放大。
浪潮新消費：現在品牌進入了全渠道時代，問題是每個渠道，線上線下需要的人才模型和組織效率差異很大，你們也進行了幾年的深度探索，現在如何面對這個疑難問題？王正齊：面對今天全渠道的環境，過往單一的貨盤策略已不再適用，電商和線下不一樣，需要用不同的貨盤來承載，這些對供應鏈提出了更高的要求。現在一個產品可能需要四、五種不同的包裝來適應不同渠道，過去一種產品覆蓋所有渠道的方法已經行不通了，從採購到生產再到物流的每個環節都面臨着新考驗。王正齊：目前我們內部在提高組織的流程協同能力，因爲今天的生產和銷售端都有很大挑戰，如果內在職能部門不僅無法賦能，甚至還要拖後腿，整個團隊的凝聚力就會受到影響。職能部門和銷售部門如何換位思考，增進理解和認同，這本身也是一個挑戰。目前我們有300多人的團隊，未來還將繼續增長，所以流程體系和制度化的建設非常重要，如果沒有良好的制度流程，會面臨嚴重的問題和混亂。同時我自己的精力主要在線下，通過每年的數據表現，我發現線下團隊的能力提升很快，他們對市場的分析、策略制定和執行越來越精準。浪潮新消費：最近，因爲裁員和內卷、躺平等話題熱度不減，整個輿論對企業管理方式非常關心，70後或者80後的高層管理者用一種比較嚴格的方式，要求大家在下行環境中強化奮鬥精神，但好像並沒有得到社會輿論的認可，你怎麼看待這裏面的對錯？王正齊：用華爲來舉例，大家都知道華爲是比較“卷”的，但他們的成功不僅得到了民衆的支持，也爲中國的IT和芯片產業樹立了榜樣，華爲的創新和拼搏精神，爲中國企業在全球競爭中贏得了尊重。企業需要這種精神，不僅是爲了自身的發展，也是爲了國家的經濟和員工的福利。今天的中國企業面對的是全世界的競爭，如果不拼搏就沒法保證企業的生存和發展。我作爲創始人，雖然就幾十萬年薪，但企業一年能創造幾千萬稅收，何況我自己也不願意躺平，全年無休，可能比員工還要辛苦。所以企業的拼搏與成功終究是在爲社會創造價值，包括提供就業機會、增加稅收和提高員工福利等等。競爭是今天社會的現實，沒有人能逃得掉，只有通過努力才能實現更好的生活。作爲企業，我們也必須接受競爭，全力以赴爲社會創造更多的價值，不能只活在自己的理想之中。浪潮新消費：面對年輕人的職場情緒和社會輿論，深處其中，你們是怎麼管理95後、00後的？背後的引導價值觀是什麼？王正齊：我非常認同公司的年輕人，因爲他們都是自律和努力的。評價一個員工的發展和前途，看的是下班後的時間如何利用，比如做設計的同事下班後去圖書館、參觀畫展積累素材，就能體現對工作的興趣和投入。如果能堅持下去，我相信未來他們會超越同行，獲得更好的薪酬和更理想的生活。相反，如果下班後只是放鬆玩樂，僅僅完成老闆交代的任務，那在激烈的競爭中很可能會落後，因爲其他人在你休息的時候仍在學習，最終會超越你。我自己也是從農村出來的，大學畢業後無論是智力還是體力都全部投入到了工作上，所以我在公司的晉升速度也是最快的。當然不如意的情況也總是有的，但面對困難，不能把責任都推到外部原因上。無論遇到什麼情況，都需要找找自己的原因，多從內部克服和解決問題。王正齊：我希望將莫小仙打造成一個自我學習、自我迭代的組織，大家願意把好的經驗拿出來分享，驅動整個團隊成長。我們公司的年輕人都很優秀，有夢想和追求，可能只是沒有找到更合適的路徑。只要有合適的指引，他們還是願意進步的，因爲他們的思維比較活躍，對新生事物的理解比較快。浪潮新消費：你在用人時會優先選擇認知很完整的人，還是對工作更有熱情的？王正齊：我更偏向選擇有熱情和激情的員工，因爲只要做好引導，這種人更容易成功。就算是我自己，可能也只能想清楚了一半的事，雖然思考很重要，但思考只是一部分，之後還有落地的過程。想到和做到完全是兩種不同的能力，想到了不動手去做，永遠是零。2、在行業低谷週期，如何把握長期、確定性的機會？
浪潮新消費：現在經濟下行，資本遇冷，企業面臨更多不確定性，面對這種情況，你現在比較有信心做好的事和非常有信心認爲會上升的趨勢是什麼？王正齊：儘管競爭激烈，但中國依然是全球最大的快消品市場，我對這個市場充滿了信心。但想要成功，關鍵還是在於產品力、渠道力、品牌力和組織力這四個方面。美國的Costco和日本的優衣庫都是在經濟不景氣時誕生的，因此企業之間的差距往往是在困難時期拉開的。去年食品類上市公司的年報顯示，即使在經濟形勢不佳的情況下，頭部企業的利潤和銷售額仍在增長，而小企業則面臨更多挑戰。所以機會不是等來的，而是創造出來的，通過這幾年的打磨，我對莫小仙的未來發展是比較看好的。浪潮新消費：今天有的人缺乏信心，你卻對市場、行業充滿自信，這是因爲歷史上的成績、經驗，還是因爲其他獨到的洞察？王正齊：我對如今各個渠道、產品和市場的洞察可能比一些品牌更深入一些。而且我也清楚自己目前的不足之處，以及一旦補足了這部分功課，業績會有多少提升。回看過去，從做橄欖油、進口餅乾，到代理進口食品，直到莫小仙，我們在這四段創業裏都保持了盈利，公司規模也在持續擴大，而且每次切換賽道，都讓我們的發展空間變得更廣闊。雖然成功有時需要運氣，但最終看的還是實力，這也是我們能在今天的環境下保持相對樂觀的底氣所在。
*本文由浪潮新消費原創，對談王正齊，編輯弓羿。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接，加入行業創始人社羣。
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