衛哲：從阿里巴巴到泡泡瑪特，本質都是效率為王｜獨家

2025年3月，被外界稱為投資“教父”的衛哲出版了他的第二本書《效率為王》。

今年是衛哲發起成立嘉御資本的第15年，15年間，衛哲帶領嘉御資本主導了多個成功投資案例，尤其在新消費、跨境電商、科技和互聯網服務等領域。

近幾年，嘉御資本共投了14家出海領域龍頭公司，安克創新、泡泡瑪特、京東物流、思摩爾國際、鍋圈食匯等知名品牌背後，均有其投資、賦能的身影。

2023年底，嘉御資本宣佈進入醫療行業。彼時，受“集採”等政策影響，醫療投資一度陷入谷底。“當時有句話說，等到嘉御進入，行業的低谷就到了，抄底的人來了。”衛哲說，確實這樣，儘管賽道不熱，但他看到了機會。

業界既驚歎於衛哲的投資眼光，又好奇他如何押中這些優質標的。但衛哲不喜歡“押中”這個詞，“會讓別人覺得這是賭，我們從來不賭”。

近期，《中國企業家》獨家對話衛哲，他反覆強調對效率的重視，即便是在當下的AI浪潮裡，衛哲仍直言，永遠不會單純被科學技術打動，他的投資主張仍然是效率第一，效率為王。

衛哲說，太多企業不是倒在速度和規模上，而是倒在效率上，不是倒在沒融到資的困境中，而恰恰是融了太多錢，由於錢太多，忽略了效率，最後轟然倒地。

“如今效率變得更加重要”——時隔20年後，衛哲帶著他的《效率為王》，希望給廣大創業者“當頭一棒”：對於企業一把手而言，尤其要關注第一效率指標。他還勸誡所有人珍惜時間，做好高效時間管理。

阿里巴巴前CEO、知名投資人、企業家、創業導師……相比這些標籤，衛哲更喜歡別人喊他“老師”。他說，他母親做了一輩子老師，他自己也想過，等過了40歲就去當老師。後來發現，做投資跟當老師沒區別，“都是幫助企業成長”，而且在教別人的過程中，也會倒逼自己進步。

《中國企業家》：你的新書《效率為王》備受期待，你寫這本書的初衷是什麼？

衛哲：我上一次寫書是在2004年，書名叫《金領》，記錄了我自己畢業10年怎麼從總裁秘書做到世界500強中國區總裁的過程。當時有很多和我一樣初出校門的年輕人，正好趕上中國經濟高速增量發展的時候，所以這也是一本教大家如何快速實現職場進階的指南。

別人說“10年磨一劍”，我這兩本書隔了20年。中間有好幾次，我萌發過要寫書的衝動，但都不如2023年來得這麼強烈。所以，2024年我完成了《效率為王》。因為我能明顯感受到，過去三年，中國經濟從增量發展快速切換到了存量階段，而很多企業家和創業者明顯感到不適應。

嘉御資本成立15年來，我們至少收到過上萬份Business Plan（商業計劃書），在商業計劃書中，所有人都描繪的未來藍圖是什麼？我的增速有多快，我的規模有多大，可能只有1%不到的商業計劃書會說，除此之外，我的效率有多高。

在增量經濟時代，效率可能被放在增速和規模後的第三位，但到了存量經濟時代，效率應該高於增速和規模。這15年投資的過程也讓我們看到，太多企業不是倒在速度和規模上，而是倒在效率上，不是倒在沒融到資的困境中，而恰恰是融了太多錢，由於錢太多，忽略了效率，最後轟然倒地。

所以，我希望這本書至少是“當頭一棒”，讓企業家和創業者在週期切換時，調整企業發展優先級，把效率放到第一位，把增速和規模放到第二和第三位。

《中國企業家》：你在新書中提到，“效率”是存量時代的關鍵。在存量時代，企業應該如何重新定義“效率”？

衛哲：效率像一個企業的DNA。其實人類和大猩猩的DNA就差一點點。同樣，如果一個企業的DNA錯了，就可能會長成大猩猩，而成不了偉人，成不了巨人。

在日常業務指標中，以“效”字和“率”字結束的詞都是指效率，比如人效、坪效、毛利率、淨利潤率、庫存週轉率等等，本質上都是效率指標。

一個公司一定要先去抓第一效率指標，什麼是第一效率指標？我書中也寫到，第一效率指標是創始人親自要抓的，不能讓出去，低效率指標才能交給其他團隊去做。

阿里巴巴的成功，創始人馬雲很了不起。別人可能看到，馬雲比較強調速度和規模，但其實他骨子裡也是非常強調效率的人。阿里巴巴前幾個業務品牌，無論是阿里B2B、淘寶還是支付寶，都在第一天由馬雲親自授予第一效率指標，而且都是人效。

因為互聯網公司到今天為止，最大開支還是人力資源成本，所以你開支最大的財務科目，或者佔有你資金最多的財務科目，就是公司的第一效率指標，而第一效率指標是決定公司DNA基因最關鍵的要素。

《中國企業家》：告別高增長帶來的慣性是很艱難的，現在企業是否要適應賺慢錢、賺小錢、賺細水長流的錢的狀態？

衛哲：講效率不一定是賺慢錢，也不一定是要細水長流的錢。打個比方，做企業很像開車，以前我只拼速度，不太注重每百公里的油耗，也就是說，當我時速100公里的時候，每100公里耗10公升油，我提高到150公里，哪怕耗20公升油也是值得的。在增量經濟時代，這樣開車的方法也沒有錯。

那麼，什麼是油？銀行的錢、投資機構的錢，就是企業的油。以前我開得快，比同行更早開到下一個加油站，我可以加滿油繼續開，而且那時候油多、便宜。資金成本低，企業估值高。所以當時在油多且便宜的環境下，也就是增量時代拼速度，一路狂奔是對的。

什麼叫拼規模？我是5噸的卡車，每百公里耗10公升油，我開20噸的卡車，每百公里哪怕耗30公升油也是值得的，因為我拉的東西多。但現在，沒有這麼大一車貨給你拉，油耗還高的話，車就危險了。所以我們比拼什麼？先比拼每百公里的油耗，效率就是比拼油耗，我們要做到每百公里5公升油。

所以，效率為王不一定要犧牲速度，只是調整創始人和管理團隊的思想以及公司的管理重心，也就是先把油耗降下來。當然，降低油耗過程中，你學烏龜爬也不行。未來的企業要成長的一課是，我油耗低，但我速度也不慢，而不是為了速度不惜代價。

《中國企業家》：很多創業者一想到提升效率，往往會想到降本增效，會感到恐懼或謹慎，會擔心賺的錢更少了，這是認知層面的問題。

衛哲：我任CFO的時候，心中是沒有成本意識的，團隊聽了很驚訝，怎麼CFO會沒有成本意識。我說我這個CFO是投資銀行出身，我心中只有投入產出比，在公司沒有一分錢是成本。

所以，我並不是要降本，對公司來說，花出去的每一分錢、每一塊錢都是投資，增加一個人是投資，增加廣告也是投資。所以，真正的效率是投入產出比，而不是簡單地揮起大刀來降本。

存量時代，錢少了。一方面，市場容量增長不再維持高速狀態，但這不意味著沒有細分領域的相對高速。另一方面，資本變少變貴，不代表沒有資本，而是資本對企業的選擇要求變得更高。當然在這個週期下，技術的進步也在加速，擁抱技術會是一個突圍方法。

此外，企業今天面臨的是90後、95後甚至是00後的新員工、新團隊，他們和80後 、85後很不一樣，如果這樣的年輕團隊能形成新的組織效率，也會煥發創造力。

談“AIGC”

《中國企業家》：DeepSeek近期的驚豔表現，驗證了您對AIGC的一個預想——相比“用得上”和“用得好”，“用得起”最關鍵。您這個觀念是怎麼思考得出的？

衛哲：這次的AIGC就是深層次人工智能大模型的誕生，本質就是三點：用得上、用得好、用得起，但決勝是用得起，所以DeepSeek的騰空出世證明了，用得起是關鍵。他們自己也承認，相比ChatGPT最新的版本，水平還差一點，DeepSeek的核心是，把訓練成本降到別人的1/10甚至1/20。

用得起就意味著創新，哪怕像AI這樣的技術創新，也不能犧牲效率。我認為DeepSeek是世界上目前效率最高的。而這樣的創新也要基於用得起，甚至不能打著創新旗號，不惜代價創新。這是DeepSeek給所有想做創新的人的最大啟發。

DeepSeek不是簡單的國產替代，不像其他很多中國大模型創業公司那樣，基本逆向復刻國外。自古華山不是一條路，我們要尊重國外一些領先的技術解決方案，但不要迷信。我相信90後、95後、00後創業者，相信中國工程師紅利，他們將不僅僅是數量的紅利，也是質量和創意的。

《中國企業家》：工程師紅利下，文科還重要嗎？

衛哲：我是讀文科的。我們學什麼？學歷史、學政治、學地理，學一些文學、語言、藝術等等。我很喜歡歷史，很多人說怎麼預測未來，其實人類一直在重複歷史。如果你瞭解PC和移動互聯網一路怎麼走來的，你對AI也會有認知。

談“押中”

《中國企業家》：泡泡瑪特和安克創新都是中國企業出海的樣本，也是嘉御資本的投資案例。業內外都很好奇你的投資眼光，你是怎麼押中他們的？

衛哲：“押中”這個詞，會讓別人覺得這是“賭”，但我們從來不賭。我們看得很清楚，所以成功率非常高。安克創新與泡泡瑪特兩家公司既有共性，又有不同。

共性是兩家都是我們特別重視或看好的模式。他們作為產品驅動的公司，背後都是設計驅動，只不過一個是基於科技角度的設計驅動，一個是基於IP角度設計的驅動。而且，兩家公司從誕生第一天起，都沒有把自己定位為只做中國企業。他們的設計都要做到全球最優秀的。

比如，安克所有新品的首發地，挑的是消費電子領域最挑剔的兩個國家，德國和日本。他們認為，只要拿下德國和日本，讓當地消費者滿意，全球消費者都會滿意。大家都知道，潮玩類產品，中國深受日韓市場的影響，而泡泡瑪特出海第一站，敢於出海去韓國，成為韓國首選的品牌。

說到泡泡瑪特，本質上我們為什麼會看明白這麼一家公司，其實就回到了我們對95後、00後消費者的認知，泡泡瑪特很少有送人的，它有個特點叫“悅己大於悅人”。比如，69塊錢一個盲盒，就能隨時隨地滿足一個悅己的需求。

此外，很少有人知道，泡泡瑪特在IP研發階段的效率是業界最高的，因為使用了很多互聯網方法。這是我們最驚訝的。什麼叫文化潮流效率，就是新品成功率，MOLLY之後還有這麼多IP的成功，說明他們並沒有盲目砸錢，並沒有盲目開放。

為什麼很多手辦潮玩公司跑不出來，就是隻靠一款IP打天下，沒有第二。遊戲也是一樣的，很多遊戲開發動輒幾年幾個億成本，最後沒成功。所以，互聯網的效率是，如何讓試錯成本最低，確保新品開發成功率。我們被投企業“滬上阿姨”，奶茶一年上新30%，也有一套爆款方法論。

爆款不是大家想象的那樣，是押出來的，賭出來的。成功率高本身就是個高效的體現。泡泡瑪特的“殺手”秘籍之一，就是新的潮玩IP開發成功率極高。

《中國企業家》：對你而言，安克創新的秘籍體現在哪兒？

衛哲：安克的新品成功率非常高。他們原來只做充電寶，後來做耳機、音響、掃地機器人，還做家庭安防，一個品類一個品類地碾壓過去，新品開發成功率也很高。新品開發成功率是技術產品驅動公司最重要的效率之一。安克的研發費用一年有十幾個億，如果沒有效率來保證，研發費用就打水漂了。

《中國企業家》：這些企業出海過程中，對你和所在機構來講，給錢也許是最簡單的事。

衛哲：他們都不缺錢。泡泡瑪特創始人為了感謝我們的賦能，為我們單獨創造了一次投資機會。泡泡瑪特全套會員體系，是我們從0開始共同搭建的。

安克這邊，我們從組織效率諮詢開始，上市後，安克在中國A股市場做的股權激勵設計方案我們也有參與。

最有創新的是我們第一個實現了，在我們內部叫“全國糧票地方糧票緊密結合”，保證這樣多產品線多事業部的公司不吃大鍋飯，都能在自己創新的成功下獲得可兌現的股票。

我們幫助出海企業可能比幫助國內的企業，花的精力更多。

談“投資理念”

《中國企業家》：你最近兩年在醫療方向佈局不少，背後的考量是什麼？

衛哲：當別人退的時候，我們要進，道理很簡單。還是巴菲特那句話，當別人恐懼的時候我們貪婪。過去兩三年，由於集採和反腐，整個行業幾乎處於斷崖狀態。醫療投資也冷到谷底，幾乎所有投資機構都在退出。我們逆向而行，2023年底宣佈進入醫療行業。

當時有句話說，等到嘉御進入，看來行業低谷到了，一個抄底的人來了，確實這樣。儘管賽道不熱，但我們看到的是交叉行業帶來的機會。包括AI，我們認為AI擁抱行業，最應該擁抱的就是醫療。

我們以前做消費，消費有降級，但擁抱嚴肅醫療的消費，或者說消費中如果有嚴肅醫療成分的，消費都不會降級。

我們不是為了醫療做醫療，而是因為我們有科技，有出海，有消費，我們發現，醫療也可以出海，醫療和消費的結合，醫療和科技的結合，可以有很多空間。

《中國企業家》：當我們把時間再往前推，從阿里巴巴到嘉御資本，你的投資理念經歷了哪些轉變？

衛哲：我的理念就是，一次邁一步。中國很多企業在高速增長的時候往往一次邁兩步，邁兩步就可能會撤，我們一次邁一步。

我們既然懂消費，就再走向出海的消費；我們還可以從互聯網走向互聯網相關的硬核科技，從硬核科技半導體的一些投資，我們開始對材料研究，進入材料；因為我們佈局了消費、硬科技和材料，中間很多我們投的企業開始涉足到醫療，因為這些通用的能力，我們在醫療行業又有了一些沉澱。

所以嘉御資本十幾年走過來，有經驗也有教訓，本質就是一件事，一次站穩一條腿，再邁下一步。我們並沒有所謂的全面佈局。一定要在上一個行業有了一定相關性和沉澱後，才能邁向下一步。

《中國企業家》：嘉御資本這15年，沉澱下來最重要的是什麼？

衛哲：我們內部的團隊，包括我們失敗的案例，這些都很重要，為什麼？是為了以後不再付學費。經驗可複製的不多，教訓一定要沉澱。而沉澱這些教訓很重要的載體就是團隊。公司是沒有記憶的，而是停留在每個人腦海中的，如果團隊沉澱不下來，前人的學費，後人又得繼續付。

《中國企業家》：對於公司來說，最大的不確定性會是什麼？

衛哲：嘉御資本最大的不確定性，是所有企業家都必須面臨的，我們又不可能把公司傳給自己的孩子。我們2021年就定了一個事，用10年時間做好嘉御資本的傳承，但畢竟時間還沒有過半，所以傳承是否是唯一的不確定性，還不確定。

《中國企業家》：你喜歡回憶或覆盤嗎？

衛哲：人生覆盤很重要。孔子說“每日三省吾身”，太多了，每年三省吾身很重要，我們要定期覆盤，找到不成功的地方，避免再掉進一樣的坑，找到對的事去堅持。

我會覆盤，但從來不回憶。很多人問我，回首人生走過的每一步棋，會不會重新更換一下？我說不會，我今天的每一步都是最好的。一堵牆砌起來，每塊磚都很重要。不能說哪塊更重要，或者說換掉哪塊磚會不會變得更好。

談“三個預測”

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