花掉 50 多億之後，恆大要賣礦泉水業務：一個爆款怎麼會變成包袱？

“我們將不惜代價做好恆大冰泉礦泉水這個快消品牌，只許成功，不許失敗。”

恆大集團主席許家印曾經躊躇滿志。“不惜代價”的確是做到了，不過結局是恆大將不會再有快消品牌。

9 月 28 日，在香港上市的恆大集團發佈公告稱：為了更好地發展房地產主業，將剝離礦泉水、乳業和糧油三塊業務，對價合計 27 億元。三家深圳公司將分別接手這些業務、及其揹負的債務。

如果交易最終完成，恆大方面預計能獲得 57 億元的收益，並且重新變回一個主要靠賣房子維持業績增長的地產公司。

在過去的幾年裡，恆大提出了“多元化發展”的思路，並陸續弄出了體育、文化產業、快消等不少副業。目前，恆大集團內已有至少 16 家上市公司，和 2 家新三板掛牌公司。按照許家印之前的想法，礦泉水、乳業和糧油這些“副業”，也應該分別去香港上市。

現在呢？可能儘快止損才是關鍵。以礦泉水業務為例：2015 年下半年起，這一業務的情況就不再於集團財報中單獨披露，但前三年已披露的部分加起來，虧損就已經接近 40 億元。這還沒算上前期已經投入用於建廠、鋪設銷售渠道以及打廣告時花掉的 55.4 億元。

許家印可能也意識到了，現在一心一意賣房子，才是恆大市值實現快速上漲的最好辦法。今年上半年，集團的地產業務已經賣出了價值 1400 億元的房子，先前又將全年的銷售目標提高到了 3000 億元，和行業第一的萬科處於同一水平。

這個擅長資本運作的地產商人，當時是怎麼腦子一熱、殺入自己毫不擅長的快消領域的？他為什麼又花了這麼長時間，才最終確認應該從這一市場裡脫身出來？

我們就從那瓶“恆大冰泉”說起吧。

那些恆大的球迷，業主，都應該會是“恆大冰泉”的消費者，嗎？

“恆大冰泉”當年的亮相，用“聲勢浩大”來說一點都不誇張。

2013 年 11 月 9 日的亞冠決賽上，恆大足球隊球衣胸前最好的廣告位，一夜間從東風日產變成了“恆大冰泉”；電視臺的比賽轉播間隙，時長 5 秒鐘的“恆大冰泉”廣告頻繁播放；廣州恆大最終奪冠，而慶功表演的背景板上，印的還是“恆大冰泉”的標誌。

第二天，“恆大冰泉”產品線正式對外披露：位於長白山的水源地，定位“都市富裕人群”，350 毫升包裝的版本，售價 3.8 元。

根據《時代週報》的報道，許家印是在 2013 年 4 月偶遇吉林省省長巴音朝魯時，提出開發礦泉水業務的想法的。從雙方第一次見面、到產品最終對外推出，恆大僅用了半年左右時間，就完成了確定水源地、收購當地水廠、組建運營團隊、設計品牌的一系列前期工作，並最終趕上了亞冠決賽這個絕佳的曝光機會。

不僅是礦泉水，從乳業、糧油，到之後的金融、互聯網、大健康等行業，恆大的多元化發展，幾乎都是在過去三年內以這樣的速度推進的。按照預期，這些業務都應該成為恆大新的收入來源，以支持對資金要求極高的房地產業務。

“多元發展絕對不是我們的權宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性的發展大戰略。我們要進入的新產業新項目，將來的年銷售額也要達到幾百億上千億的規模。只有這樣，我們的多元化才有意義，才能達到戰略發展的真正目的。”許家印曾這樣表示。

這意味著，恆大選中的所有新興業務，都要有足夠大的市場容量作為支撐，還要有接近恆大房地產業務的銷售能力，甚至更強——這聽上去就像是天方夜譚。

比如，許家印最早為恆大冰泉定下的銷售目標，就是 2014 年賣到 100 億元、2016 年賣到 300 億元，相當於在當時的中國瓶裝礦泉水市場之外，再造一個同等規模的新市場。

在先前的一組快消行業專題報道中，我們也曾討論過，目前中國的快消品市場正處於一個怎樣動盪的時期：互聯網在一夜之間，就摧毀了品牌經營了數十年的銷售體系；大品牌失去了對經銷商的控制權，後者也不再賣力推銷產品等……對於快消品來說，渠道，或者說鋪貨是關鍵。

但恆大對外的觀點是： 恆大這個品牌本身，有望創造出傳統商超和電商之外的“第三種渠道”。

當然，許家印從來沒有用過“第三種渠道”這種說法，但在他的設想裡，他們可以利用恆大已經遍佈全國的售樓處，作為直銷網點；礦泉水業務也可以與恆大自己的房地產業務結合起來，作為社區配套服務的一部分，直接送水入戶。

也就是說，恆大的樓盤應該是能夠接觸終端消費者的的一種理想渠道，而這些恆大的“業主”，理論上也應該是“恆大冰泉”的消費者。

他們更打恆大球迷的主意，恆大足球應該是現在恆大品牌最具號召力的部分。由於球隊近年來的戰績不錯，一批忠實的球迷會開始願意在各類周邊衍生品上花錢。

如果賣得出去球隊的球衣，那麼搭售乃至直接銷售礦泉水，為什麼不行呢？

其實恆大本來也可以嘗試一些更簡單、來錢也更快的方法，比如做品牌授權、搞貼牌生產。但恆大偏偏就選擇了從頭到尾自建整個體系，並用原先的地產銷售團隊、以及依雲、5100、崑崙山等其他高端水產品公司挖來的員工，迅速在全國搭建起了擁有 31 個大區、1000 多人的運營團隊。

可以推測，一個更合理的解釋是，許家印對自己所認為恆大冰泉的“渠道”和“消費者”相當自信。

傳說中的 50 多億，到底是怎麼花的？

和目前市面上幾乎所有的高端水類似，在恆大冰泉的各類廣告中，強調的也是水本身的品質：“搬運的不是地表水，是 3000 萬年長白山原始森林深層火山礦泉。”

但實際上，長白山作為公認的優質水源地，相關的建廠、開採成本早已被在這裡落戶的各大品牌壓到了比較低的水平。《時代週報》曾援引行業人士觀點稱，在當地建一個年產量為 10 萬噸的水廠，涉及到土地、設備、流動資金等因素的投資總計在 1 億元左右。而恆大是通過收購水廠、再改進生產線的方式運作的，兩座規模較大的水廠，總投入也僅為 2-3 億元。

更多的錢，被花在了各式各樣的廣告上。根據許家印自己在 2013 年“恆大冰泉”全國經銷商大會上的說法，為了達到“家喻戶曉”的目標，僅在當年 11 月 9 日到 30 日的品牌啟動期內，恆大就砸了 13 億元在相關的品牌宣傳攻勢上。“恆大做廣告就沒有想過錢的事情。”

在推廣策略上，恆大冰泉也承襲了快消品的常規方法，以佔比 70% 的電視廣告為絕對主力，又在 2014 年的半年時間內，先後簽下了成龍、范冰冰、金秀賢和全智賢四位品牌代言人。

大規模的廣告攻勢，加上大手筆的明星代言，是恆大在地產業務上慣用的營銷手段之一。加上低價促銷的噱頭，在全國的很多樓盤項目中都曾迅速拉昇銷售額，引發搶購熱潮。

但礦泉水這樣的快消品，最終還是要依靠各類渠道，被送到消費者面前，才能產生購買行為。而許家印想象中的“直銷網點”和“消費者”，終究只是這個體系中很小的一部分。這也使恆大最終還是走上了快消品的傳統路徑——大量鋪貨，鋪渠道。

雖然之前沒接觸過這個行業，但看得出，恆大早期對於渠道建設還是捨得花錢：

一方面，是用業界 2-3 倍的高薪從其他快消品公司挖人、組建團隊。項目啟動之時，公司裡很多都是娃哈哈、怡寶、康師傅等礦泉水企業的前員工。恆大冰泉的營銷總監張華即來自農夫山泉。

另一方面，在品牌廣告打出去不久，恆大就迅速召開了全國經銷商大會，將銷售任務分包出去。根據恆大方面先前披露的說法，在 30 天內，恆大冰泉就實現了日均 2 億元的訂貨額，全國經銷商簽約的銷售金額超過 57 億，算是個開門紅。

而在經銷商鋪貨的環節，恆大也給足了讓利空間。一位曾負責恆大冰泉哈爾濱市場的經銷商在知乎上表示：一瓶零售價 3.5 元的恆大冰泉，經銷商的提貨價格是 2.68 元；他們為負責終端鋪貨業務的員工能開出稅後 4000 多元的底薪，每天跑 30 家店；在商超做免費堆頭、為小商店免費做牌匾，同時還有不小的進店投入預算，“想不鋪好都難”。

但實際上，截至 2015 年 5 月，恆大冰泉的總銷售收入也不過是 12.87 億元，與 55.4 億元的前期投入相比，相當於每花出去 3 塊錢，才能收回 1 塊錢。

 “恆大冰泉”其實進入了一個有潛力的市場，甚至還算佔了先機

實際上，恆大冰泉選擇進入的時間是一個好時機。

2013 年前後，中國的飲用水市場，確實處於一個上升期：AC 尼爾森的調查數據顯示，2014 年中國飲用水市場的平均增長率達到了 32%，其中低端水市場增長率在 11%-12%，而高端水則是 46%-50%。而在這兩年健康潮流的消費需求下，瓶裝水也是比碳酸飲料等增長更快的品類。

長遠來看，恆大冰泉進入的是一個有增長潛力的市場。更關鍵的是，恆大冰泉進入的還是一個相對空白的細分市場。

當時的瓶裝水市場上，要麼是售價多在 2 元以下的華潤怡寶、農夫山泉以及娃哈哈等牌子的純淨水或山泉水；而從 5 元左右的崑崙山開始，5100 西藏冰川礦泉水的零售價要賣到 8 元，依雲、VOSS 等進口水品牌則處於價格金字塔的塔尖，能消費得起的更是極少數。

恆大冰泉所處的 2-5 元價格區間，當時主要的競爭對手就只有景田百歲山、崑崙山兩大品牌：前者零售價為 2.5 元，後者則是 4.8 元。如果用現在的流行說法，這是一種滿足“消費升級”的需求。

而雖然百歲山和崑崙山（二者差不多同時），都比恆大冰泉進入市場要早一點，但在恆大冰泉砸錢做廣告之前，其實很少看到百歲山和崑崙山的廣告。具體的時間點現在很難查證，可以確定的是恆大不僅給恆大冰泉用錢砸出了聲響，也讓這個市場受到了更大關注。

一年之後，這個價格區間段內一下子就增加了 5100、阿爾山、水立方、娃哈哈富氧水等產品，在廣告上也都是毫不手軟。以至於農夫山泉之後再開發三款高端飲用水時，不得不在設計上下功夫。

競爭加劇之後，為了爭奪市場份額，價格戰成為了一個最直接的方式。2015 年，恆大冰泉在全國範圍內宣佈降價，將 350 毫升和 500 毫升兩種規格的瓶裝水統一降價至 2.5 元。

這意味著，恆大冰泉還要同它原來避開的娃哈哈、雀巢、農夫山泉等品牌競爭，而它們當中的任何一個，都要比恆大冰泉有品牌積澱，以及更忠誠的消費者。而“恆大冰泉”的消費者也有了跳票的理由。

另外，恆大冰泉到現在只有長白山一處水源地，產能有限，在當地灌裝的飲用水運送到全國其他城市，物流成本相當高。行業人士稱，假設在上海地區銷售，比較理想的定價就應該在 4 元以上。但恆大冰泉的品牌溢價顯然還沒有做出來。

市場定位沒有錯，時機沒有錯，但賣水和賣房子終究還是兩回事

體積大、份量重，如果你去和快消行業的人交流，他們大多數可能都會說，水可能是做起來最累的品類。而事實上，整個快消品就是一個薄利的行業。最關鍵的市場營銷和渠道，一個解決的是為消費者的衝動購買決策持續創造印象，另一個解決的是能夠讓產品“伸手可及”。

看上去，恆大冰泉這兩者都可以做到。但問題就在於因為薄利，對於快消品來說，規模化才是最終實現盈利的關鍵。普遍的做法是有強大的產品組合，一種渠道里賣儘可能多的產品，比如行業第一的寶潔。而如果只是說飲料，可口可樂旗下全球只是年銷售超過 1 億美元的產品就有 20 多個，娃哈哈、農夫山泉也都在增加更多的產品。這背後都需要一個完善的體系作為支撐，你會看到他們也都耕耘了多年。

而回到恆大最核心，也是最賺錢的業務上——地產。這個生意的本質在於拿地，所謂的競爭機制和市場其實都不是發生在終端消費者這裡。每一波的房價高漲也都和政策息息相關。

今年上半年，恆大花了近 800 億元，在全國拿下了 80 個土地項目，是行業中最多的。其中，有 84% 的土地位於一二線城市。

將佈局重新轉向一二線城市後，恆大上半年的銷售業績也增長到了高位，1417.8 億元的銷售額中，一半以上來自於二線城市；公司的總資產規模已經接近 1 萬億元，成為全國第一。

在這樣的背景下，總價值不到 30 億元的快消生意，更加顯得可有可無。而在今年如此高漲的房市下甩掉這個包袱，就更加順理成章了。

3 年的時間，恆大冰泉可以歸結為一個“現象級”事件，某種程度上，它像是一個“爆款”。如果說許家印用 50 多億冤枉錢給商業帶來了什麼啟發的話，那大概其中之一就是不要以為有“用戶”，你就什麼都可以賣。不管門檻高低，每個行業都有它的壁壘。

（記者李莉蓉對本文亦有貢獻）

題圖來自 shepleyspring.co.uk