中信銀行的新旅程：零售第一戰略
設為星標不迷路~
這是一篇關於「對公之王」如何自我超越、重新齣發的故事，也是中國的商業銀行在市場環境巨變、經濟動能切換的大時代下，努力完成蛻變、找尋「第二增長麯綫」的一段縮影。
—— 馨金融
洪偌馨/文
2023年是中信銀行上個三年規劃的收官之年，也是「新零售」轉型的第三年。
根據中信銀行最新披露的2023年財報，零售闆塊營收864億元，占全行營收比重達到42%，較上年提升1.9個百分點。
在剛剛舉行的中信銀行2023年報業績發布會上，其董事長方閤英再次強調瞭中信銀行的「零售第一戰略」，並錶示未來的戰略目標是打造「五個領先」銀行，其中排在首位的是：領先的財富管理銀行。
同時，他用「高舉穩打、日積月纍」八個字概括瞭過去多年中信銀行的零售轉型曆程。
並錶示，從當時到現在，不是追求熱點，而是真正的遠謀遠慮；不隻是目標考核驅動，而是更多地依靠體係和能力驅動；不止是「頭腦發達」——總行端的頂層設計，更要強調「四肢健碩」——分行、支行的發展力。
根據發布會上的信息，中信銀行經過三年努力已經實現瞭全行在目標、規劃和打法上的統一，而下一階段（2024-2026）則要加速推進「零售第一戰略」，將「新零售」全麵貫穿總、分、支行，完成高質量落地。
據瞭解，2023年中信銀行內部組織瞭兩場專門針對分行一把手的「新零售」體係能力提升培訓班，董事長方閤英、行長劉成親自參加，方閤英還親自做瞭《知行閤一，貫穿塑型，高質量推進零售第一戰略》的現場授課。中信銀行對零售業務的重視可見一斑。
「舊地圖、舊航綫，到不瞭新大陸；老打法，乾不瞭新零售。」
方閤英在授課時還將分行一把手「抓零售」的方式分為瞭四類，請大傢對號入座：一是仿公司、抓零售；二是老把式、新零售；三是很重視、難著力；四是顧眼前、不長遠。
難怪中信銀行行長劉成在培訓結束後總結說，這是對總分行領導認知上的一次巨大「刷新」。
眼下，在長期利率下行、息差收窄的大趨勢下，中國銀行業正麵臨前所未有的嚴峻挑戰。率先開啓「新零售」轉型之戰的中信銀行，正進入從「量變」到「質變」的關鍵時期。
這是一篇關於「對公之王」如何自我超越、重新齣發的故事，也是中國的商業銀行在市場環境巨變、經濟動能切換的大時代下，努力完成蛻變、找尋「第二增長麯綫」的一段縮影。
1
「新零售」三年：
從戰略藍圖到價值交付
其實，銀行求轉型並不是一件新鮮事。
中國的商業銀行從1999年技術性破産、2004年涅磐重生，到2009年高歌猛進、2016年追求「由重變輕」，曆經幾輪大的轉型周期。如果具體到各傢銀行開展的戰略轉型，更是層齣不窮。
但縱觀過去20多年，真正能通過戰略轉型完成「蝶變」的銀行卻並不算多。這不隻是在一定周期內核心指標上的「量變」，更是一傢銀行在發展方式、業務結構、經營理念上的「質變」。
而誕生於中國改革開放初期，以助力實業發展為契機而誕生的中信銀行，從一開始便帶著牢牢的「對公」印記。在缺少先發優勢、市場競爭激烈的情況下，中信銀行是如何顛覆自己，推進「零售第一戰略」？
這個過程一度充滿瞭懸念。
事實上，早在2014年中信銀行啓動瞭零售業務「二次轉型」，隨後幾年裏其零售金融從「一體兩翼」戰略中的「一翼」逐漸成長為與對公、金融市場「三駕齊驅」的業務闆塊，差距逐漸縮小。
2021年是一個重要的時間點。
那年初，中信銀行發布瞭新三年規劃，將零售金融的戰略位置提到瞭前所未有的高度，並給齣瞭3年後零售業務整體規模和實力要站穩同業第一梯隊的目標。
中信銀行再次吹響瞭加快零售轉型的號角，很快「新零售」戰略的框架和思路也逐漸清晰。
2021年8月，中信銀行進一步明確瞭新零售「三年規劃」思路，提齣瞭將以財富管理為戰略支點，以「闆塊融閤、公私聯動、集團協同」為三大杠杆，實現中信零售金融業務的「撐杆跳」。
隨後，中信銀行對零售金融闆塊進行瞭一係列調整，以財富管理業務為核心開始瞭係統性重塑，從組織變革、管理方式，到業務布局、人纔引進都做瞭全新的布局。
到2022年3月時，中信銀行對外係統地闡釋瞭中信的「新零售」全圖景，並首次有瞭「零售第一戰略」的提法。這對於一傢傳統的對公強行來說，足以見其自我顛覆的決心。
中信銀行希望通過新目標、新理念、新方略和新路徑來實現自己的「新零售」轉型。為此，還構建以財富管理為主體的「財富管理-資産管理-綜閤融資」價值鏈，並製定瞭「12345」的發展藍圖。
一體——以財富管理為主體
兩翼——數字化、生態化
三全——全客戶、全産品、全渠道適配
四環——闆塊融閤、全行聯動、集團協同、外部聯結
五主——主結算、主投資、主融資、主活動、主服務
在中信銀行2023年半年業績發布會上，劉成曾提到，在銀行業高度同質化的競爭中，隻有差異化、特色化經營纔能夠贏得客戶。其中，高質量推動「零售第一戰略」落地就是特色化經營、提高競爭力的體現。
目前來看，曆經 2021年開啓轉型、2022 年起步提速、2023 年係統推進，「新零售」對中信銀行的價值貢獻持續提升。並且，從最初的計劃藍圖紮實落地為瞭結果交付。
2
「五主」客戶關係：
「零售第一戰略」的勝負手
得零售者得未來。
對於銀行業而言，這個觀點並不陌生。尤其，隨著中國的商業銀行紛紛開始以輕型銀行、價值銀行為發展目標，相比「親」周期的公司業務，「輕」周期的零售業務自然得到瞭更多的青睞。
但與十年前零售金融以跑馬圈地、做大規模為主的發展方式不同。隨著人口紅利的消逝，以及市場的充分競爭，零售金融競逐的重心迴到瞭客戶本身。這也與近年來金融業強調要從「以産品為中心」嚮「以客戶為中心」轉嚮的大趨勢一緻。
「客戶規模和客戶粘性是零售業務商業模型的起點。」方閤英在前述內部培訓中如是總結道。在他看來，零售業務以「價值提升」為核心目標，客戶是一切的根基，規模和結構是路徑，效益是結果。
然而作為一傢已有9萬億規模、6萬人員工的銀行，中信要想係統性地再造自己，並非易事。復盤轉型的第一階段，中信銀行究竟是如何去拆解「以客戶為中心」這個命題，並讓其在短期內轉化為零售轉型的驅動力的呢？
我們或許可以從「12345」中的「五主」客戶經營為例，具體來看中信銀行如何從頂層設計、組織配閤，再到具體經營、能力釋放，一步步完成結果交付。
所謂「五主」是指：主結算、主投資、主融資、主活動、主服務，而占據單一客戶「主」的數量越多，則錶示該客戶與中信銀行的連接越緊密，貢獻的價值也將越大。
這被認為是中信銀行「新零售」戰略的重要抓手，也是其對「以客戶為中心」的具象化落地。
「未來真正能領先同業、形成行業競爭力的，必將是對客戶服務的用心程度、差異化的服務能力、更高的客戶粘性，與客戶建立長期信任 的‘五主’客戶關係。」中信銀行副行長呂天貴則如此總結「五主」的意義。
首先，在總行層麵實現瞭「五主」從經營理念到方法論沉澱再到踐行落地，明確瞭相關的客戶口徑，以及具體的實踐方法。更重要的是搭係統、建平颱，形成瞭以「五主」客戶關係為核心的經營管理流程。
其次，重塑零售條綫的績效考核體係，涉及總行-分行-支行-一綫隊伍，四個層麵，確保邏輯清晰、導嚮一緻且相互補充。總行戰略能否穿透到一綫，直接關乎銀行轉型能的效果和成敗，也是公認難度最大的一部分。
正如方閤英曾談及如何理解和掌握零售業務的規律，「總行要有牽引力、分行要有組織力、支行要有自驅力。總行想得很清楚，煤添得很足、汽笛拉得很響，但是後麵踩著刹車不行。」
為此，新的考核體係以「過程管理卡」的方式，將五主客戶經營的基礎動作和主要指標進行瞭拆解和細化，關注執行過程中的每一環節，而非單純的結果導嚮。
此外，中信銀行還通過精準獲客、經營協同、係統平颱等多管齊下，共同推進並深化瞭「五主」客戶關係。
例如，據呂天貴在業績發布會上介紹，2023年中信銀行通過闆塊一體化協同觸達客戶，新增激活藉記客戶數同比上升44%，創近3年新高；促動信用卡新增獲客 766 萬戶，可比同業第一。
再比如，中信銀行一直強調以體係驅動零售業務的發展，就是希望通過打造業內領先的係統平颱，將這些能力和體係進行固化。
以數字化、智能化管理來推動增長方式的進階，更好地穿透賦能一綫，更精準地進行客戶價值評價、資源配置、組織管理、考核穿透等關鍵管理決策，同時提高瞭運營效率，降低瞭運營成本，形成多維聯動的係統性優勢。
從結果來看，經過兩年多的實踐，中信銀行做深客戶關係，做好客戶服務的成效已經開始顯現。
從2023年的數據來看，中信銀行「三主及以上」客戶超 2000 萬，較有統計以來的 21 年底增長瞭37%，營收占比超過60%，戶均營收是整體客戶的4倍，可看齣客戶黏性進一步提升，價值進一步釋放。
「金融行業的本質是服務業。」
劉成行長在2024年3月的零售闆塊工作會議上也提到，堅持金融的政治性、人民性，堅持以人民為中心，體現在中信銀行的工作中，就是要把零售放在第一的位置上。
這也是為何近年來，中信銀行一直在強調要提供有溫度的服務。
在呂天貴看來，新階段的差異化和競爭力必須從另一個維度來思考，優質服務將成為金融機構打造差異化競爭優勢的必由之路。讓有溫度的服務真正成為我行領先同業的核心競爭力。
而良好的客戶關係是建立信任的基礎，是成為客戶財富管理「終身夥伴」的必要條件，也是零售金融發展的「勝負手」。
3
係統化思維：
「中信特色」的零售之路
從客觀條件來看，這幾年並非零售銀行業務發展的好時機。
一方麵受疫情衝擊、消費放緩、利率下行等因素影響；同時，還要直麵地産市場震蕩、「保交樓」等壓力。
另一方麵，中國銀行業開始瞭從追求「規模增長」到「價值發展」的新階段，對於轉型的內涵和深度有瞭更高的要求。
可以說，中信銀行的「零售第一戰略」從一開始便是Hard模式。
「戰略的核心，就是思考和解決企業持久和整體的發展問題。」方閤英曾在談及為何要轉型時如是說道。在他看來，零售銀行業務是中信銀行打造價值銀行、實現輕型發展的重要推手，也是構建零售業務優勢，重塑行業競爭力的關鍵一招。
但與中國零售銀行發展的早期階段不同，中信銀行的「零售第一戰略」並不隻是單純要做大零售金融的規模，而是要有「係統思維」，要與其他業務闆塊形成閤力。
所以，在2022年3月，中信銀行第一次對外提到「零售第一戰略」時，就同時發布瞭「342強核行動方案」：
即構建三大核心能力——財富管理、資産管理、綜閤融資，築牢四大發展支柱——數字化轉型、中信協同、風控體係、企業文化，夯實兩大經營基座——科技和人纔。
中信銀行希望將包括公司金融等在內的傳統優勢業務轉化為零售業務的助跑器。在其看來，公司業務和零售業務不是非此即彼，而是相輔相成的關係。可以依托公私聯動、私公聯動，實現零售業務和公司業務聯動的高質量發展。
其實在轉型初期，中信銀行內部便達成瞭統一認知：「新零售」更著眼於能力體係的「係統性升級」，而非停留於錶麵的變化；更注重打造全功能零售銀行，而非簡單的投資理財服務；更強調開放融閤對外聯結，而非孤軍奮戰。
事實上，從近兩年中信銀行的財報數據中已經能清晰地看到，不同業務闆塊之間，及其與中信集團的全局生態之間，已經形成瞭相互驅動、彼此成就的良性循環。
2023年，中信銀行發揮集團協同、公司融閤、跨境聯動的優勢，金控建立中信企業傢辦公室，強化「投行+私行」服務，建設跨境服務平颱，2023年對公嚮私行轉化客戶同比提升78%。
可以預見的是，中信集團的協同之力將為中信銀行「零售第一戰略」提供更具持續性和差異化的發展動能。
在談及零售業務對全行做齣的價值貢獻，劉成特彆強調指齣，零售業務通過探索，形成的認知、理念、打法、體係，已經沉澱為全行的無形資産，並轉化為有形的生産力，對全行的工作發揮瞭重要推動作用。
而談及未來三年的規劃和目標，呂天貴在業績發布會上錶示，將圍繞打造「領先的財富管理銀行」，保持「零售第一戰略」定力，堅定「客戶導嚮、價值導嚮」，堅定係統投入、持續投入，堅持領先的體係驅動，踐行有溫度的服務，真正成為客戶首選的財富管理主辦銀行。
毫無疑問，在銀行步入低利率時代的大背景下，零售金融輕資本、輕周期的價值愈發凸顯。從中信銀行自身發展來看，零售金融也是落實其「穩息差、穩質量、拓中收、拓客戶」四大經營主題的關鍵抓手。
風物長宜放眼量，中信銀行如何打好這場「零售第一戰略」的攻堅戰，我們拭目以待。
友情提示，設置星標不迷路哦
—— 推薦閱讀 ——
中信銀行與「Z世代」共振：逐夢而行，無限可能
中信銀行「新零售」的韌性成長
「長壽時代」來臨：養老金融的「中信解法」
在這個信息泛濫的時代，你我都該珍惜原創的價值，相信優質內容的力量。
轉載請注明來源、微信號及作者
聯係我們請發郵件：[email protected]