這個心理學教授籌建了一個失敗博物館，展出了 60 多家知名公司的 70 多件失敗產品

為了趕上冷凍食品潮流，高露潔在 1920 年推出了牛肉寬麵條；

為了儘快變現，以狂野自由著稱的哈雷摩托車公司在 1990 年推出了哈雷香水；

為了搶佔高端咖啡市場，可口可樂在 2006 年推出了可樂咖啡；

……

這些產品除了都出自大公司之外，還有一個共同點——均以失敗告終。很多人並沒有機會見過這些產品或者瞭解它們背後的故事。

不過現在有一間在瑞典的“失敗博物館”（Museum of Failure）專門陳列了從 1940 年代到近期的 70 多件失敗產品，涵蓋了全球 60 多家知名公司。

籌建這間博物館的是一個厭倦了成功學故事的瑞典心理學教授——Samuel West，他認為“讓人生厭的成功都是類似的，而每個獨特的失敗都有各自的不同。”

“每個人都知道在創新領域中，有 80-90% 的失敗率，這不是什麼秘密，”他說，“那麼這些失敗產品呢？ 為什麼我們聽到的都是成功？”

三年前，作為創新研究的一部分，Samuel 開始蒐集失敗產品，這些產品必須來自他定義的創新公司——能持續發佈成功的產品或者服務的公司。其間他還專門參觀了位於克羅地亞的失戀博物館，這間博物館專門收藏情侶分手所棄置的禮物，Samuel 由此聯想到失敗產品也許也能建立一間充滿儀式感的博物館。

除了讓人們認知創新過程中不可避免的失敗，Samuel 還有著更高的訴求——無論是公司還是政府都能夠承認過錯，坦誠討論當下的問題，從失敗和混亂中學習。在過去這一年世界動盪、人心分裂的不安中，這一態度顯得尤為重要。

兩週前失敗博物館正式對外宣傳，過去這 14 天，Samuel 每天會收到 4、5 個電話採訪，他也已經吸引了全球 20 多家媒體的關注和報道。

一週前，失敗博物館還登上了美國著名脫口秀節目《塞斯·梅耶斯深夜秀》，主持人在節目中說：“瑞典的失敗博物館將在 6 月向公眾開放，如果你等不及看的話，可以先來看看美國華盛頓這個（屏幕顯示白宮照片）。”

今年 1 月失敗博物館曾以快閃形式出現在由數字營銷公司 Mirum 在倫敦舉辦的創新會議上，之後 Samuel 便不斷收到來自德國、荷蘭、美國、土耳其、新加坡等地的快閃邀請，他說快閃店的最新日程已經排到了 2018 年。

失敗博物館在如此短的時間內，在全球引起巨大的關注完全超出了 Samuel 的預期。現在他的行程幾乎被快閃博物館填滿——“但事情也很簡單，我的快閃博物館就在我的 4 個行李箱裡，我只要拿著它們去機場辦理登機，然後出現在快閃地點就行了。”

雖然現在說著輕鬆，但蒐集這些產品花了 Samuel 不少功夫。他本來寄希望於公司會主動捐贈或是分享一些過往的失敗產品，但他顯然低估了公司對此有多諱莫如深。

Samuel 住在瑞典，他原本以為總部位於瑞典的宜家是囊中之物，而且這個來自加州的美國人已經在瑞典生活了 18 年，他很確信這是一個開放透明的國家，“人們樂於分享，這裡沒有什麼秘密，” 他說，但他還是沒有想到“一提起失敗，大家都沉默了”。

Samuel 和至少 15 個在宜家工作的人取得了聯繫，涉足創新部門、公共關係部門、社交媒體部門等等，他的請求也很委婉，“作為國際上一個獲得了巨大成功的公司，你們能否給我的博物館捐贈一些失敗產品？” “哦，這個想法很好啊，我喜歡你的博物館，哈哈哈，很有趣。我們保持聯繫，拜拜。”然後電話就被掛斷了。

而在和宜家的多次接洽中，他逐漸意識到“失敗”對於公司來說，是一個極度敏感的話題。

此後他便改變了策略，不再廣泛撒網，也停止給公司官方郵件發信息或者給前臺打電話，因為接線員根本無法幫他找到對的人。Samuel 的新策略是通過社交媒體，給公司的 Linkedin 和 Facebook 官方賬號發送信息。如今公司越加重視這個更透明和活躍的平臺，會派人 24 小時管理社交媒體賬號。

比如他就在 Facebook 上給瑞典汽車品牌沃爾沃（這家公司 2010 年被中國吉利汽車公司收購）發了信息：“沃爾沃是一個極具創新的汽車公司，但中途也曾犯過一些錯誤。你們能分享一些這樣的產品，以及關於它們的反思嗎？” 

Samuel 的希望最終還是落空了——“他們直接忽視我了。” “我很失望，但是我並不驚訝，我知道公司會對自己正在從事的事情以及未來的野心保密，我理解這一點。” 

所以 Samuel 最終收藏的 70 多件失敗產品全部來自對消費者的採訪和研究資料。

Samuel 在採訪中瞭解到公司對失敗產品守口如瓶的原因之一是維護公司形象。一旦透露公司曾投資了例如 200 萬歐元在一件失敗產品上，這會給公司的投資者以及整個市場傳遞負面信息，直接影響公司市值。如果近期的失敗案例洩露，競爭對手還能迅速掌握到自己的研究方向和進度。

作為心理學教授，Samuel 能理解這一做法，畢竟人也是一樣。很少有人會公開自己的失敗，大多隻是光鮮的片段，“我們很像這些公司，在朋友前，在 Facebook 上展示著我們的形象。這是一種形象，不總是真實的，但卻是我們想讓別人看到的。”

儘管最終 Samuel 沒能得到公司方面的支持，但如今博物館在全球收到的積極反饋似乎也沖淡了這層失望。

2014 年 Samuel 回到舊金山，他記得每進一家餐館或者咖啡館，門口總會看到這樣的標語：“戴谷歌眼鏡的人，禁止進入。”

谷歌眼鏡毫無疑問進入了 Samuel 的博物館。

失敗博物館的產品時間跨越接近 80 年，但最近 10 年間的失敗產品卻有驚人的相似之處：以谷歌眼鏡為代表的產品揭露了這一特定時代的科技陷阱——為了在第一時間進入並搶佔市場，越來越多還只是樣品，甚至沒有任何實用功能的產品問世。

它們以驚人的速度進入消費者視線，又以同樣的速度消失。

2012 年穀歌眼鏡推出時售價 1500 美元，最初谷歌慷慨地將眼鏡送給網絡時代的紅人，例如博主、科技記者等試用，但這些科技先行者發現谷歌眼鏡的確很酷，但也僅此而已。“谷歌完全搞糟了，這就是一個樣品，技術不完整，電池不能用。沒有任何功能，就一個鏡頭而已。”Samuel 說。

更糟糕的是，因為帶有麥克風和攝像頭，谷歌眼鏡還涉及到了正直和隱私問題，沒人想 24 小時被監視。

這是一個無論從產品還是道德意義上看，都極其失敗的產品。

谷歌眼鏡於 2015 年 1 月 15 日停止生產。

硅谷的另一巨頭 Twitter 也掉入過同樣的陷阱，也是 Samuel 博物館展品之一。Twitter 在 2008 年和 Peek 公司合作推出了 Twitter Peek 手機，價值 200 美元。這款手機主打併且唯一的功能就是發推特，不能打電話和發郵件。

即便拋開“一個連電話都不能打的手機還叫手機嗎”的想法，這款手機屏幕非常小，以至於連推特的140 個字都無法顯示完整，收到的推特數量僅限於 25 條以內，你還只能有一個推特賬號...各種設計弊端使這款產品顯得毫無競爭力，“當這款手機出臺時，已經有很多帶移動互聯網的手機了，”Samuel 說。

Twitter 手機和谷歌眼鏡的共同點是新產品的先進和突破性有待考證，技術的民主化也未能實現，主流大眾並未從中受益。

近幾年全球化帶來的行業競爭不斷加大，這能解釋部分公司為了追趕速度而犧牲產品質量。但 Samuel 發現有一個陷阱，無論是過去還是現在的公司都無法躲過——執迷於發佈新產品或者新服務，但不問背後的原因。

新產品既沒有考慮顧客的真正需求，也沒有潛在的價值。而這樣的悲劇在歷史上反覆上演。

在英國維多利亞時代（1837–1901），當人們發現電的潛在用途後，就躍躍欲試，“他們用這個令人激動的，帶有魔法的新事物創造各種各樣的新產品，有些甚至是危險的！”Samuel 說。比如宣稱“每一個已婚婦女都應該穿的電能緊身胸衣”，據說這款胸衣能散發健康能量，治療女性背部疾病、感冒以及風溼病；還有治療便秘和瘧疾的電能梳子…

現在聽上去荒唐至極，但在當時那股為了創造而創造的熱情還是讓它發生了。

在 Samuel 的展品中，有一個極端且複雜的失敗悲劇——柯達。1996 年柯達曾在最有價值的美國企業中排名第四，但柯達始終無法擺脫固步自封的文化。

1975 年柯達就生產出了數碼相機，管理層對此的反饋是“很可愛，但別告訴任何人。” 他們擔心數碼相機會影響公司利潤頗豐的膠片沖印業務，因此拒絕做出任何威脅到當下利益的決定。

即使 1995 年公司推出數碼相機 DC40 後，他們仍致力於讓人們購買相機以及配套的打印機和紙張，寄希望於傳統的盈利模式。

在 Samuel 看來，柯達最大膽的決定是上線了分享照片的網站 Ofoto。但遺憾的是，他們把線上分享看做是現有業務的衍生，而不是全新的業務方向。當人們轉向手機拍照時，柯達仍拒絕改變商業模式，“他們太固執了，”Samuel 說。

與之相對應的徠卡儘管在 2006 年才推出數碼相機，但現在公司的年收入已經達到 3.6 億美元。

柯達也曾找過外援——被《紐約時報》稱為“創新沙皇”的哈佛大學教授克萊頓·克里斯坦森，他是《創新者的窘境》、《創新者的解答》暢銷書的作者。克里斯坦森在接受《哈佛商業評論》採訪時提到他曾和柯達進行了三天的討論，柯達得出的結論是：創新者的窘境就是柯達當時的窘境，做對了所有的就是最大的錯誤。

為了擺脫對母公司的依賴，柯達曾按照克萊頓·克里斯坦森的意見設立了獨立的產品部門，研發並銷售價格低、像素低的產品 Easysahre，這款相機曾佔美國相機市場的三分之一。

而接下來的故事就很熟悉了：柯達換了新任 CEO 後，便判定獨立部門和其他傳統部門毫無區別，利潤空間小，且增加了成本。於是這一部門被併入公司已有的組織架構，相機份額隨即跌倒 12%，最後賣給了總部位於新加坡的電子製造商偉創力。

Samuel 選擇將柯達相機在博物館展出並不是想說明其產品失敗，而是策略失敗：“柯達發明了數碼相機，也投入了生產，但最終是數碼相機毀了柯達。”

2012 年柯達宣佈破產，16000 人隨即失業。同年，Instagram 以 10 億美元賣給了Facebook。

當我們和 Samuel 聊到，如果一定得有誰為這些失敗產品負責的話，他認為很多時候會導向市場營銷部門。這是企業裡蒐集最新市場動態的部門，被認為是消費需求的情報站，正因為此，他們的建議往往很難被忽視。

《從 0 到 1》的作者彼得·蒂爾和布萊克·馬斯特斯在書中提到“只要公司創新，創業就還沒結束，一旦創新停止，創業就結束了。”

正因為“創新”一詞的風靡，有時候會被狹隘理解為推出新產品或是新服務，而市場營銷部便是這類“創新”的締造者。

他們總是有層出不窮、激動人心的想法，即使研發部門表示產品研發還未完成，市場部也能說服他們機不可失，必須立馬行動。

但相比起來，領導層面的決策失誤帶來的可能是更災難性的。在“獨裁”文化中，這種現象會更嚴重。Samuel 指出亞洲國家例如中國、日本等階級、官僚式更強的公司裡，員工習慣對老闆言聽計從，而這是對創新最不利的條件。

曾在中國教學的康奈爾大學教授斯蒂芬·薩斯曾表示，“我不相信中國很快會在創新上佔據優勢——至少在中國的體制文化裡，從壓制異見者朝著支持言論自由和鼓勵批判性思維轉變之前是不行的。”

他認為創新離不開心存懷疑，以及提出批判性的問題。

在這點上，諸多亞洲公司都有了進步。而為了更接近全球的創新中心硅谷，很多公司最近幾年都選擇在那裡設立研發部門或者研究院。例如百度、京東、蘇寧等，今年 3 月滴滴也宣佈要在硅谷成立研究院。

硅谷一向被認為是一個能最大程度接受失敗，且願意討論的地方。他們信守的準則是：“創造一個接受失敗的公司文化，這樣可以犯一些小錯誤，從而避免災難性的大錯。”Samuel 說。

而柯達的破產可能是商業史中最悲劇的事情之一，其背後揭示了成千上萬家企業會面臨的轉型窘境。在克里斯坦森看來，轉型本來就不容易，特別是成熟企業。儘管他們聘用的人才很優秀，但這些人才必須遵循固有的工作流程和商業模式。這些流程在過去獲得成功，是最安全的選擇，但同樣也註定了創新的失敗。

回顧美國數百家百貨公司，也只有代頓哈德森( Dayton-Hudson，Target 公司的前身）成功轉型為了折扣零售商；而所有小型計算機（minicomuputer）公司在個人計算機領域統統潰不成軍。

“當顛覆到來時，一個組織的實力反而成為其阻力，” 克里斯坦森在《創新者的解答》一書中說。

儘管目前已經接受了無數家媒體採訪，但當被問起自己的失敗時，Samuel 還是顯得有些猝不及防。他說自己總是有很多新奇的想法，但總會因為個人經濟問題而無疾而終。而籌備失敗博物館逼迫他意識到“如果這次我不從中想到盈利的方法，這個失敗博物館也會夭折的。”

目前失敗博物館少量依賴瑞典 Lund 大學的研究經費，90% 都出自 Samuel 自己的口袋，這包含了自己的助手以及 2 個博物館設計師的酬勞。

儘管資金緊張，但他拒絕主動尋找贊助商。Samuel 希望這是一個獨立的博物館，不受任何企業控制，“如果企業是贊助商，他們也不能決定什麼該展示，什麼不能……我不想犧牲我的自由去拿企業的錢。”

當下，他想到的盈利辦法就是靠全球的快閃博物館收回一些成本。目前邀請他的大多是創新科技會議/論壇，他在展示博物館的同時做相關演講。

在這些會議上，不可避免會碰到 Samuel 的“冤家”。 在 1 月份倫敦的創新會議上，Samuel 旁邊的展位是 Adobe 和微軟，但“所有人都走過來看這個有些奇怪的博物館，獲得了極大的成功。”

其中一位參觀者若有所思地站在諾基亞 N-Gage 機面前，這是諾基亞在 2004 年推出的第一款專用移動遊戲終端，將手機和遊戲機功能結合。但操作系統和設計都被詬病瑕疵太多，換新遊戲用戶還必須重新組裝設備：關閉手機，打開後蓋，取出電池……而且“他們幾乎沒什麼遊戲，基本只有兩個值得玩的遊戲，” Samuel 說。

N-Gage 推出後第一週，英國 6000 家遊戲零售店的總銷量還不到 500 臺，2005 年 11 月宣佈停產。

而此時站在這臺機器前的正是諾基亞現任的創新主管。

（如果你有更多興趣，可以從?視頻中看到Samuel 對失敗產品的介紹）

圖片由 Samuel West 提供。